[이슈메이커=김남근 기자]
사람과 시장으로 완성한 세일즈 비즈니스의 정도(正道)
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사
- 사람을 키우는 보험 업계의 진정한 리더
- 가족과 함께하는 회사, 오래 일할 수 있는 조직을 향해
2026년 7월, 보험업계는 FC(Financial Consultant) 수수료와 시상, 정착지원금 등을 둘러싼 기준 변화를 예고하고 있다. 그동안 일부 조직에서 활용해 온 정착지원금 중심의 리크루팅은 빠른 인원 확충에는 유리할 수 있지만, 신입 FC가 실제로 일할 수 있는 환경과 고객 관리의 책임까지 담보하지는 못한다. 결국 중요한 것은 사람을 얼마나 빨리 모으느냐가 아니라, 그 사람이 어떤 시장에서 어떤 방식으로 일하고 얼마나 안정적으로 자리 잡을 수 있느냐다. 이원권 카라멜에셋 하이원지사 대표는 바로 이 지점에 주목해 왔다. 시장을 먼저 만들고, 일하는 방법을 제시하며, 신입 FC가 영업에 집중할 수 있는 환경을 갖추는 데 힘을 쏟아온 것이다. 이슈메이커는 이 대표가 하이원지사가 만들어온 조직 운영의 방식을 심도 있게 들어보았다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사
20만 원으로 시작해 500명 조직을 만들다
유학을 앞두고 있던 대학생에게 진로를 다시 생각하게 하는 계기가 발생했다. 아버지가 집안의 땅을 거래하는 과정에서 사기를 당했고, 이와 동시에 출국을 준비하던 계획도 멈췄다. 당시 그는 종로의 고시원에 머물며 공부를 이어가고 있었고, 예정대로라면 유학을 떠나야 했지만 상황은 달라졌다. 고향으로 돌아가기보다 서울에 남아 일을 찾아야 했다. 강원도 속초 출신으로 대학에서 기계공학을 전공했던 이원권 카라멜에셋 하이원지사 대표의 이야기다.
이 대표는 당시 ‘돈을 먼저 벌어야겠다’는 판단이 섰다고 한다. 다만 아무 일이나 하겠다는 뜻은 아니었다. 합법적인 일이어야 했고, 자신이 할 수 있는 일이어야 했다. 고민 끝에 이 대표가 떠올린 것은 영업이었다. 대학 시절 만화에서 본 보험설계사의 이야기가 머릿속에 남아 있었지만, 처음부터 보험업을 선택하지는 않았다. 당시 보험 영업에는 지인 영업을 해야 한다는 부담이 컸기에 그는 먼저 낯선 사람을 상대로 일할 수 있는 부동산 중개업을 택했다.
가진 돈은 많지 않았다. 수중에 20만 원이 전부였던 상황에서 강남의 한 부동산 중개업소에 무작정 전화를 걸었다고 회고했다. 광고를 보고 연락해 일을 시작했고, 그곳에서 부동산 중개인으로의 첫 세일즈를 배웠다. 안정적인 시작은 아니었다. 고시원 비용이 없어 잠잘 곳을 걱정한 날도 있었고, 편의점에서 유통기한이 지난 삼각김밥을 부탁해야 할 만큼 생활은 빠듯했다. 그러나 그는 부동산 일을 빠르게 익혔다. 중개 파트에서 계속 1등을 할 만큼 성과도 냈고, 훗날 디벨로퍼를 꿈꿀 정도로 이 일에 애정을 가졌다.
보험업과의 인연은 이 시기에 만들어졌다. 당시 이 대표의 보험설계이자 지금의 카라멜에셋의 창업주인 서수형 의장은 부동산 일을 하던 그에게 함께 일해보자는 제안을 건넸다. 하지만 이 대표는 바로 움직이지 않았다. 부동산 일이 좋았고, 자신이 더 해보고 싶은 방향도 명확했다. 하지만 아버지의 투병과 별세를 겪으며 상황은 다시 달라졌다. 약 1년 동안 속초와 서울을 오가며 병원에 다녔고, 그 기간 부동산 일을 제대로 이어가기 어려웠다. 다시 큰 건물과 사무실을 다루는 분야로 가고 싶었지만, 그 일을 시작하려면 일정 기간 수입 없이 버텨야 했다. 이미 긴 공백을 겪은 그에게 다시 버티라는 조건은 쉽지 않았다.
이때 보험업은 현실적인 선택지로 다가왔다. 확신이 앞선 결정은 아니었다. 이 대표는 보험으로 자금을 모아 다시 부동산으로 돌아가겠다는 생각도 했다. 그렇게 들어선 첫 현장은 지금의 하이원지사와는 전혀 달랐다. 다른 조직이 쓰는 지점 한가운데 테이블 하나를 놓고 시작한 작은 팀이었다.
2013년 4월 무렵 시험을 준비하고 5월에 코드가 나온 뒤, 그는 본격적으로 보험업에 들어섰다. 부동산에서 익힌 세일즈 경험은 보험 영업을 이해하는 기반이 됐다. 사람을 만나고, 상대의 조건을 듣고, 필요한 답을 찾는 일은 낯설지 않았다. 다만 그는 처음부터 지인에게 부담을 주는 방식은 원하지 않았다. 훗날 하이원지사가 지인 영업보다 시장을 먼저 만들고, 신입 FC가 일할 수 있는 환경을 갖추는 데 집중하게 된 배경도 이 출발점과 맥을 함께 한다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사
테이블 하나에서 시작한 카라멜에셋의 전신
이원권 대표는 서수형 의장과 함께 사실상 카라멜에셋의 전신인 지에이코리아의 초창기를 만들어낸 인물이다. 이후 몇몇 인원이 합류하고 빠져나가는 과정을 거치며, 작은 지점은 조금씩 지금의 형태를 갖춰가기 시작했다.
전환점은 2013년 말에 찾아왔다. 박람회에 참여할 기회가 열렸고, 이를 계기로 채용을 해야 하는 상황이 만들어졌다. 박람회는 단순한 행사 참여가 아니었다. 보험설계사들이 고객을 만날 수 있는 현장이었고, 신입 FC가 지인에게 의존하지 않고 일을 시작할 수 있는 기반이기도 했다. 이 대표는 이 시기부터 영업과 리크루팅을 함께 이어갔다. 직접 현장을 뛰면서 사람을 데려왔고, 들어온 사람들이 일할 수 있는 방법을 하나씩 만들어갔다.
조직은 이러한 과정을 거쳐 현재의 카라멜에셋으로 이어졌다. 이 대표는 그 과정에서 하이원지사를 맡았다. 하이원지사는 카라멜에셋 내 여러 지사 가운데서도 규모와 비중이 큰 조직이다. 이 대표의 설명에 따르면 하이원지사는 현재 코드 기준 약 500명, 실제 가동 인원은 약 450~470명 수준이다. 카라멜에셋 안에서 하이원지사가 차지하는 업적과 인원 비중이 적지 않은 것이다.
성장 과정에서 이 대표의 역할도 달라졌다. 처음에는 영업인이었다. 이후 사람을 뽑고, 교육하고, 관리하는 역할이 더해졌다. 일반적으로 관리자가 되면 직접 영업에서 멀어지는 경우가 많지만, 그는 오랫동안 영업을 놓지 않았다. 회사 연도대상에서 5년 연속 1등을 기록할 만큼 현장 성과도 이어갔다. 이 대표는 “영업을 하면서 사람을 하나하나 리크루팅한 경우였습니다. 어느 순간 완전히 관리자로 돌아서야 하는지 시기에 대한 고민은 있었지만, 꽤 오랫동안 영업을 놓지 않았습니다”라고 말했다.
그 경험은 이후 리더를 키우는 방식에도 영향을 줬다. 그는 영업을 잘했던 사람이 리크루팅을 잘할 가능성이 높다고 보면서도, 영업 능력만으로 좋은 리더가 되는 것은 아니라고 선을 그었다. 앞에서 끌어주는 리더도 있고, 뒤에서 지원하는 리더도 있다는 것이다. 그래서 그는 하이원지사 안에서 다양한 성향의 리더들이 자기 역할을 찾도록 돕는 데 집중해 왔다. 중간 관리자들이 겪는 고민 역시 대부분 자신이 경험해 온 문제였기 때문에, 그는 회의와 소통을 통해 해결책을 함께 찾으려 했다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사
FC가 일할 수 있는 현장을 만들다
보험업계에서 신입 FC를 모으는 방식은 오랫동안 비슷하게 이해되어왔다. 일정 금액의 정착지원금을 제시하고, 일정 기간 안에 성과를 내도록 하는 방식이다. 이 대표는 이러한 방식이 현실적으로 쓰이는 이유를 모르지 않았다. 시장과 교육 환경이 충분하지 않은 조직이라면, 사람을 데려오기 위해 돈을 앞세울 수밖에 없다는 것이다. 그러나 그는 그 출발점에 의문을 가졌다. ‘처음 만난 사람에게 수백만 원의 지원금을 주고 일을 시작하게 하는 방식이 과연 신입 FC의 안정적인 정착으로 이어질 수 있느냐’는 질문이었다.
그렇기에 하이원지사가 선택한 방식은 달랐다. 지원금을 먼저 주기보다, 일을 할 수 있는 시장을 먼저 만들었다. 이 대표는 신입 FC에게 지인을 찾아가라고 요구하는 대신, 실제 고객을 만날 수 있는 현장과 그 현장에서 어떻게 움직여야 하는지를 알려주는 데 집중해 왔다. 베이비페어, 펫페어, 캠핑 박람회, 건축 박람회, 산모교실 등 이미 확정된 시장을 기반으로 FC들이 일할 수 있는 환경을 만들었고, 한 달에 6천 개가량의 DB를 확보할 수 있는 루트를 확보했다. 중요한 것은 그 숫자 자체가 아니라, 신입 FC가 들어와 바로 실전에 참여할 수 있는 흐름이 마련되어 있다는 점이다.
교육에 임할 때에도 이 대표는 일을 잘하라는 말보다 일을 어떻게 해야 하는지를 알려주는 데 무게를 뒀다. 박람회 현장에 들어가면 어떤 순서로 고객을 만나고, 어떤 방식으로 설명하며, 계약 이후에는 고객 관리를 어떻게 해야 하는지를 세부적으로 교육한다. 그는 “현장에 들어가면 어떻게 해야 계약이 성사되는지, 추가 계약은 어떻게 나오고 고객 관리는 어떻게 하는지 1부터 10까지 아낌없이 알려줍니다”라고 설명했다.
이 대표가 말하는 하이원지사의 차이는 결국 사람을 데려오는 방식보다 데려온 사람이 일하는 방식에 있다. 신입 FC에게 필요한 것은 시작할 때 받는 돈보다, 매달 움직일 수 있는 일정과 고객을 만날 수 있는 시장, 실수했을 때 바로잡아줄 교육과 관리다. 하이원지사는 그 부분을 먼저 마련하려 했다. 이 대표가 정착지원금보다 시장과 교육을 강조하는 이유도 여기에 있다. 보험업을 오래 할 수 있는 일로 만들기 위해서는, 첫 성과보다 첫 환경이 더 중요하다고 봤기 때문이다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사
리더에게 필요한 자기만의 경쟁력, 관리의 기준이 되다
조직이 일정 규모를 넘어서면 대표 한 사람이 모든 구성원을 직접 챙기기는 어렵다. 하이원지사 역시 마찬가지다. 조직 안에는 지점장과 부지점장, 본부장 등 여러 단계의 관리자들이 있다. 이원권 대표가 지금 집중하는 일도 한 명 한 명의 FC를 직접 관리하는 데서 그치지 않는다. 현장에서 사람을 이끌 관리자들이 각자의 역할을 이해하고, 그 안에서 다시 사람을 키울 수 있도록 돕는 일에 더 많은 시간을 쓰고 있다.
때문에 관리자에게 강조하는 기준도 분명하다. 약속을 지키는 일, 공정하게 기회를 주는 일, 각자 하나의 경쟁력을 갖출 수 있도록 돕는 일이다. 이 대표는 잘하는 사람에게 더 많은 기회를 주는 것도 공정의 한 방식이라고 본다. 다만 그 전에 자격과 기준이 먼저 제시되어야 한다고 말한다. 사람을 좋아하느냐, 덜 좋아하느냐에 따라 기회가 달라져서는 안 된다는 뜻이다. 그는 “리더들에게도 자신만의 무기를 가지라고 강조합니다. 리크루팅을 잘하는 사람이라면 어떤 방식으로 잘하는지, 교육을 잘하는 사람이라면 무엇을 전달하고 있는지 스스로 설명할 수 있어야 한다는 것이죠”라고 힘주어 전했다.
이어 ‘누적되는 일’에 대해 강조했다. 당장의 일만을 해결하는 것이 것이 아니라, 지금 하는 일이 다음 단계로 이어질 수 있는지를 봐야 한다는 의미다. 휘발되는 일은 그 순간의 성과로 끝나지만, 누적되는 일은 사람과 조직 안에 남는다. 이 대표는 “어떤 일을 하더라도 지금 하는 일이 쌓이는 일인지, 휘발되는 일인지 구분하라고 합니다. 그래야만 그다음 단계의 일들이 생기기 시작하기 때문이죠”라고 전했다.
신입 직원을 채용할 때도 같은 기준이 이어진다. 이 대표는 면접에서 말을 잘하는지보다 그 사람이 어떤 질문을 하는지를 본다. 회사가 시장과 방법을 설명했을 때 “그게 되느냐”라고 묻는 사람과 “그 안에서 나는 무엇을 하면 되느냐”라고 묻는 사람은 출발점이 다르다. 그는 눈빛과 대화 방식, 이직을 대하는 자세를 살핀다. 보험설계사라는 직업을 쉽게 선택하는 것이 아니라, 자신의 삶을 실제로 바꿔보겠다는 마음으로 오는 사람에게 기회를 주고 싶다고 한다. 하이원지사가 지금의 규모까지 커질 수 있었던 배경은 현장 성과만큼이나 이 같은 관리 방식이 자리하고 있었기에 가능했던 것으로 보인다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사
오래 일할 수 있는 조직을 향해
좋은 직장을 판단하는 기준은 사람마다 다르다. 급여, 근무 환경, 성장 가능성, 조직 문화가 모두 기준이 될 수 있다. 다만 한 가지는 비교적 분명하다. 자신이 일하는 곳을 가족에게 권하는 일은 쉽지 않다. 실제로 경험해 보지 않고는 말하기 어렵고, 일하는 방식에 대한 신뢰가 없으면 가까운 사람을 데려오기 어렵다. 하이원지사 안에 부부와 형제, 자매, 부모와 자녀가 함께 일하는 사례가 적지 않다는 점은 그래서 눈여겨볼 만한 포인트다.
이원권 대표는 하이원지사 안에 가족 구성원이 함께 일하는 경우가 많다고 설명했다. 남편이 아내를 데려오고, 아내가 남편을 데려오는 경우가 있으며, 형제와 자매, 부모와 자녀가 함께 일하는 사례도 이어지고 있다. 부부만 해도 20쌍가량 된다고 했다. 단순히 아는 사람을 소개하는 차원을 넘어, 자신의 생활과 일을 가까이에서 지켜본 사람을 같은 업으로 이끄는 일이다. 이 대표는 이러한 사례를 하이원지사가 얻은 중요한 신뢰의 결과로 보고 있었다.
이 대표가 말하는 조직의 목표도 여기서 이어진다. 그는 하이원지사가 더 커지기를 바란다. 다만 규모 자체만을 목표로 삼지는 않는다. 하이원지사에서 활동하는 인원을 만 명까지 늘리고 싶다는 꿈을 말하면서도, 그 안에서 상당수의 FC가 안정적인 소득을 만들 수 있어야 한다고 덧붙였다. 사람이 늘어나도 현재의 일하는 방식과 교육, 시장 제공이 함께 커져야 한다는 생각도 피력했다. 그는 “만 명이 돼도 그중 70%가 천만 원 이상의 급여를 받을 수 있게 해보고 싶습니다”라고 목소리를 높였다.
그가 SNS 활동을 이어가는 이유도 같은 맥락에 있다. 바쁜 조직 운영 속에서도 영상을 찍고 정보를 전달하는 일은 단순한 홍보가 아니다. 이 대표에게는 더 많은 사람에게 보험업의 다른 가능성을 보여주는 통로에 가깝다. 그는 하이원지사가 가족을 데려오는 회사가 됐고, 서로의 성과를 기뻐하는 구성원이 많아졌다고 말했다. 이제는 그 경험을 더 넓히고 싶어 한다. 보험설계사가 웃으면서 일할 수 있고, 고객에게도 좋은 평가를 받을 수 있는 조직이 하나쯤은 있어야 한다는 생각이다.
인터뷰 말미에 이원권 대표는 “사람을 남기는 사람이 되고 싶습니다. 그리고 좋은 보험인을 만드는 것이 아니라 좋은 리더를 남기는 것이 목표입니다”라고 말했다. 이 말은 하이원지사가 걸어온 방향을 비교적 분명하게 설명한다. 사람을 많이 모으는 것과 사람을 남기는 것은 다르다. 전자는 속도의 문제일 수 있지만, 후자는 시간이 필요한 일이다. 시장을 만들고, 교육을 갖추고, 관리자가 다시 사람을 키우게 하는 일도 결국 그 시간을 견디기 위한 방식이다. 하이원지사가 앞으로 더 커진다면, 그 성장은 단순한 인원 증가보다 이 질문에 대한 답으로 평가받게 될 것이다. 좋은 리더와 함께 일하는 사람이 오래 남을 수 있는 회사인가. 이 대표의 다음 목표도 바로 이 질문 위에 놓여 있다.
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