마석호 대표 취임 1년을 바라보는 모터스포츠 현장의 시선이 기대에서 우려로 이동하고 있다.
경기장의 공간과 프로그램은 달라졌지만 슈퍼레이스를 대표하는 토요타 가주 레이싱 6000 클래스의 회복 전략은 아직 구체적으로 드러나지 않았다. 이를 대신할 성장축도 뚜렷하지 않아 위기는 대안 부재의 문제로 번질 가능성을 키우고 있다.
마 대표는 2025시즌 중반 공간 기획과 브랜드 경험 분야의 경력을 바탕으로 슈퍼레이스의 지휘봉을 잡았다. 당시 그는 모터스포츠 현장 밖에서 온 새로운 시선이 기존 관행을 깨고 관람 문화를 넓힐 수 있다는 기대를 받기도 했다.
취임 뒤 처음 준비한 2026시즌에는 공연과 체험 프로그램이 확대됐고 신규 두 팀이 슈퍼 6000에 합류했다. 2027년에는 단계형 클래스 체계와 승급 지원도 구상하고 있다. 현장의 외연을 넓히고 참가 기반을 확장하려는 변화가 없었던 것은 아니다.
공연과 체험 콘텐츠는 경기장의 진입 장벽을 낮추고 새로운 관람층을 끌어들이는 데 의미가 있다. 그러나 취임 1년의 성적표는 현장 프로그램의 확대보다 그 관심을 팀과 드라이버의 팬층과 후원 가치로 연결했는지, 대표 클래스의 기반을 회복했는지로 판단해야 한다.
공연과 축제 확대가 슈퍼 6000의 약화를 불러왔다고 볼 근거는 없다. 다만 공간과 프로그램의 변화는 구체적으로 드러난 반면 대표 클래스의 회복 전략은 같은 수준으로 제시되지 않았다. 재방문과 중계 시청, 디지털 콘텐츠 이용, 참가팀의 노출 가치가 얼마나 높아졌는지도 공개된 지표만으로는 확인하기 어렵다.
슈퍼 6000은 기술적 상징성과 미디어 노출, 주요 후원 가치를 이끌어온 슈퍼레이스의 핵심 상품이다. 한때 24대가 출전했던 참가 규모는 2024시즌 18대, 2025시즌 15대로 줄었다. 물론 2025시즌 참가 규모는 마 대표 취임 전에 이미 결정돼 있었다.
그러나 취임 뒤 처음 준비한 2026시즌에도 6개 팀, 15대에 머물렀다. 원레이싱과 브랜뉴레이싱이 떠난 자리를 드림레이서와 찬스레이싱 by NH투자증권이 채워 숫자를 지킨 노력은 평가할 수 있다. 하지만 이탈한 팀을 신규 팀이 대신한 것을 참가 기반의 회복으로 보기는 어렵다.
참가팀 감소와 높은 운영 부담은 오래 누적된 문제다. 국내 후원 시장의 한계와 팀 운영 주체의 경영 여건까지 얽혀 있어 모든 책임을 취임 1년에 돌릴 수는 없다. 그럼에도 누적된 위기를 만든 책임과 이를 읽고 대응해야 할 책임은 다르다. 지난 1년 동안 무엇을 우선하고 어떤 해법을 제시했는지는 마석호 체제의 평가 대상이다.
공개된 자료만으로는 기존 팀의 잔류와 신규 진입 목표, 지원 방식과 일정, 성과 기준을 담은 슈퍼 6000 중장기 로드맵을 확인하기 어렵다. 내부 전략이 있더라도 참가팀과 후원사가 대회의 방향을 판단할 수 있을 만큼 구체적으로 제시되지 않았다는 점은 분명하다.
팀의 자생력은 의지만으로 만들어지지 않는다. 방송과 디지털 콘텐츠, 현장 행사와 사업을 연계해 후원사에 제시할 가치를 높이고 대회가 모은 관심을 팀과 드라이버의 인지도와 사업 기회로 이어지게 하는 환경을 만드는 것이 프로모터의 역할이다.
2027년 단계형 클래스 체계와 승급 지원은 하위 클래스에서 최상위 무대로 이어지는 경로를 마련한다는 점에서 필요한 방향이다. 다만 제도의 성패는 실제로 승급하는 팀이 나오는지, 신규 참가가 늘어나는지, 기존 팀이 잔류하는지로 판단해야 한다. 비용과 기술 차이, 후원 확보 문제를 풀지 못하면 제도 개편만으로 대표 클래스의 기반을 넓히기 어렵다.
상황을 더욱 무겁게 만드는 것은 슈퍼 6000을 대신할 두 번째 중심축이 없다는 점이다. 다른 클래스도 성장 가능성을 지녔지만 기술적 상징성과 미디어·후원 가치에서 대표 클래스의 역할을 곧바로 이어받기는 어렵다.
토요타 가주 레이싱 슈퍼 6000 네이밍 스폰서십과 토요타 프리우스 PHEV 클래스, 알핀 원메이크 클래스의 지속 여부도 다음 시즌 대회 구성과 후원 가치를 좌우할 변수다. 계약은 각 브랜드의 경영 전략과 예산, 국내 시장 상황에도 영향을 받는다. 그 결과를 전적으로 마 대표 개인의 역량으로 평가할 수는 없다.
다만 프로모터가 관중 규모와 미디어 노출, 사업 성과와 장기 비전을 얼마나 설득력 있게 제시했는지는 마석호 체제의 협상력과 사업 역량을 판단하는 기준이다. 다음 시즌의 청사진에는 새로운 계획뿐 아니라 현재 대회를 지탱하는 파트너십의 지속 가능성도 담겨야 한다.
주요 계약이 동시에 약화되면 대회 구성과 후원 가치, 참가 기반에도 부담이 번질 수 있다. 지금 필요한 것은 새로운 구상을 나열하는 일이 아니라 기존 파트너가 슈퍼레이스에 남아야 할 이유를 구체적인 성과와 비전으로 보여주는 것이다.
새로운 최상위 클래스를 처음부터 만드는 것도 단기 대안이 되기 어렵다. 대표 무대의 위상은 팀과 드라이버의 경쟁, 제조사와 후원사의 투자, 팬과 미디어의 신뢰가 여러 시즌에 걸쳐 쌓여야 비로소 만들어진다.
이를 감당할 운영 경험과 조직, 후원 네트워크와 방송 기반을 함께 갖춘 곳도 국내에서는 매우 제한적이다. 결국 현실적으로 회복을 이끌어야 할 책임은 현 프로모터에 있다. 슈퍼 6000을 되살리는 일도 새로운 성장축을 준비하는 일도 현재의 슈퍼레이스가 먼저 책임져야 한다.
마 대표의 첫 1년을 단정하기는 이르다. 취임 시점과 누적된 문제를 고려하면 모든 구조를 단기간에 바꾸기는 어렵기 때문이다. 그러나 이제는 마 대표가 학습과 적응보다 구체적인 실행과 성과로 평가받아야 한다.
그렇기에 슈퍼레이스가 내놓아야 할 것은 새로운 구호가 아니다. 슈퍼 6000의 참가 기반과 후원 가치를 회복하고 차세대 성장축을 키울 목표와 일정, 지원 방식과 성과 기준이다. 주요 파트너와의 관계를 유지하고 대회가 모은 관심을 참가팀의 가치로 전환할 미디어·사업 전략도 필요하다.
마석호 체제 1년의 성적표는 현장 경험 확대에서는 변화를 보였지만 대표 클래스의 회복과 팀의 지속 가능성, 차세대 성장축과 주요 파트너십의 미래에는 아직 충분한 답을 내놓지 못했다는 것으로 정리된다.
대표 클래스의 기반이 더 약해지고 기존 파트너십까지 흔들린 뒤에는 어떤 전략도 더 많은 시간과 비용을 요구한다. 마석호 대표의 첫 1년이 기대에서 우려로 이동했다면 다음 1년은 슈퍼레이스의 미래가 아직 열려 있는지를 실행과 성과로 증명해야 하는 시간이 될 것이다.
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