[통합 대한항공①] 출범 앞두고 드러난 내부 통합의 벽

[프라임경제] 대한항공(003490)과 아시아나항공(020560)의 통합 항공사 출범 준비가 막바지 국면으로 접어들고 있다. 지난 2020년 인수 추진 이후 장기간 이어진 국내외 기업결합 심사는 마무리됐고, 이제 남은 과제는 승인 절차가 아니다. 두 항공사를 하나의 조직으로 묶어내는 내부 통합이다.

그동안 대한항공과 아시아나항공의 결합은 시장 경쟁 구도, 독과점 우려, 슬롯 반납, 노선 조정 같은 산업 구조의 문제로 다뤄졌다. 실제로 이번 통합은 국내 항공산업의 판을 바꾸는 대형 재편이다. 

하지만 통합의 막판 변수는 숫자와 노선표 바깥에서 커지고 있다. 같은 항공기를 운항하고 같은 공항을 쓰는 회사라 해도, 서로 다른 조직이 쌓아온 인사 체계와 근무 관행, 직급 문화는 쉽게 하나로 정리되지 않는다.

최근 통합 준비 과정에서 가장 먼저 눈에 띄는 변화는 운영 시스템의 표준화다. 아시아나항공은 올해 12월14~16일 운항하는 전 노선을 대상으로 항공기 좌석번호 체계를 순차적으로 변경한다고 공지했다. 기종별·클래스별 좌석 시작 열 번호를 대한항공 기준에 맞추는 작업이다. 

물리적인 좌석 위치가 바뀌는 것은 아니지만, 고객이 접하는 서비스 체계가 통합 항공사 기준으로 조정되기 시작했다는 점에서 상징성이 크다.

대한항공 B787-10. ⓒ 대한항공

좌석번호 조정은 겉으로는 작은 변화처럼 보인다. 그러나 항공사 통합에서 이런 조정은 △예약 △발권 △운항 △객실 서비스 △고객 응대 시스템을 하나로 맞추는 출발점이다. 고객에게 보이는 번호 체계 뒤에는 내부 시스템의 연동과 현장 매뉴얼의 정비가 따라붙는다. 통합이 더 이상 선언이나 계획의 영역에 머물지 않고, 실제 운항 현장으로 내려오고 있다는 의미다.

문제는 시스템보다 사람이다. 항공사는 고도로 표준화된 산업이지만, 동시에 조직 내부의 경험과 서열, 숙련도가 강하게 작동하는 산업이다. 특히 조종사와 객실 승무원, 정비, 운항 관리 조직은 근속, 경력, 자격, 승격 구조가 촘촘하게 얽혀 있다. 

통합 이후 어떤 기준으로 서열을 정하고, 어떤 방식으로 승진과 배치를 조정할 것인지는 구성원들의 커리어 전반에 영향을 미친다.

대한항공은 통합 이후 직원 서열 기준을 각 항공사 입사일 중심으로 정하는 방안을 제시한 것으로 알려졌다. 아시아나항공 직원에게 대한항공 체계에 맞춘 새 사번을 부여하고, 기존 직원들과 동일한 기준 안에서 서열을 정렬하는 방식이다. 회사 입장에서는 통합 조직을 운영하기 위한 일원화된 기준이 필요하다. 두 회사가 각기 다른 인사 체계를 유지한 채 한 조직으로 출범할 수는 없기 때문이다.

다만 현장의 반응은 간단하지 않다. 대한항공 조종사 노조는 서열 기준이 조합원 개인의 승격, 근무 조건, 장기 경력과 직결되는 사안이라며 충분한 협의가 필요하다는 입장이다. 특히 양사 조종사의 채용 구조와 경력 형성 과정이 달랐던 만큼, 입사일 중심의 일괄 정렬이 형평성 논란으로 이어질 수 있다는 우려가 나온다.

조종사 조직에서 서열은 단순한 순번 이상의 의미를 갖는다. 기장 승격, 기종 전환, 노선 배치, 근무 패턴 등 여러 요소와 연결된다. 어느 기준을 적용하느냐에 따라 누군가는 승격 시점이 앞당겨질 수 있고, 누군가는 기다림이 길어질 수 있다. 통합 항공사 출범을 앞두고 서열 문제가 민감하게 받아들여지는 이유다.

아시아나항공 A321NEO. ⓒ 아시아나항공

객실과 일반직 조직도 비슷한 과제를 안고 있다. 대한항공과 아시아나항공은 국내 양대 국적사로 성장해왔지만, 조직 운영 방식은 서로 달랐다. 직급 체계와 보고 문화, 현장 의사결정 속도, 서비스 매뉴얼을 대하는 방식에도 차이가 있었다. 

통합 항공사가 하나의 브랜드와 서비스 기준을 내세우려면 이런 차이를 조정해야 한다. 하지만 오랜 기간 각 조직 안에서 당연하게 여겨졌던 관행은 단기간에 바뀌기 어렵다.

항공업계에서 양사의 조직문화 차이는 오래전부터 언급돼왔다. 대한항공은 상대적으로 규모가 큰 글로벌 네트워크 항공사로 성장하며 체계와 절차 중심의 조직 운영을 강화해왔다. 아시아나항공은 후발 국적사로 출발해 서비스 경쟁력과 현장 대응력을 앞세워 존재감을 키웠다. 

두 회사의 차이는 우열의 문제가 아니다. 각자가 성장해온 경로가 다르고, 그 과정에서 구성원들이 익숙해진 방식이 다르다는 점이 핵심이다.

통합 과정에서 문화 차이가 제대로 조율되지 않으면 조직 내부의 피로감은 커질 수밖에 없다. 한쪽의 체계를 다른 쪽에 그대로 적용하는 방식은 빠를 수 있지만, 받아들이는 구성원에게는 일방적 흡수로 비칠 수 있다. 반대로 모든 차이를 조정 대상으로 남겨두면 통합 조직의 의사결정 속도는 늦어진다. 통합 대한항공이 마주한 난제는 속도와 수용성 사이의 균형이다.

이 균형은 고객 서비스에도 영향을 미친다. 항공사의 서비스 품질은 기내식이나 좌석, 마일리지 혜택만으로 결정되지 않는다. 운항 현장의 협업, 객실과 지상직의 대응, 정비와 운항 관리의 연계가 맞물려야 일정한 품질이 유지된다. 내부 통합이 매끄럽지 않으면 고객이 체감하는 서비스 표준화도 흔들릴 수 있다.

대한항공 입장에서도 내부 통합은 피할 수 없는 숙제다. 글로벌 경쟁당국의 승인을 넘은 만큼 이제 통합의 성패는 외부 심사보다 내부 실행력에 달려 있다. 통합 항공사가 출범하면 대한항공은 국내 유일의 대형 국적사로서 더 큰 네트워크와 시장 지위를 갖게 된다. 그만큼 조직 내부의 갈등 관리와 제도 설계 능력도 더 엄격하게 평가받을 수밖에 없다.

결국 대한항공과 아시아나항공의 통합은 항공기와 노선, 브랜드를 합치는 작업에 그치지 않는다. 서로 다른 조직의 시간을 하나의 기준으로 다시 배열하는 과정이다. 출범일은 정해질 수 있지만, 내부 구성원들이 같은 회사라는 감각을 갖기까지는 더 긴 시간이 필요하다.

통합 대한항공의 핵심 과제는 거대한 항공사를 만드는 데서 끝나지 않는다. 이미 규모는 만들어지고 있다. 더 어려운 과제는 그 규모 안에서 구성원들이 납득할 수 있는 질서를 세우는 일이다. 연말 출범을 앞둔 통합 항공사의 진짜 시험대는 바로 그 지점에서 시작되고 있다.