[이슈메이커=김남근 기자]
기본을 지키는 ‘함께하는 성장’의 실현
ⓒ 에스피엠(SPM)
외식업은 수요 변화에 가장 민감하게 반응하는 업종 중 하나다. 손님이 감소하면 매출이 먼저 흔들리고, 객단가와 회전율도 함께 떨어진다. 반면 지출 구조는 단순하지 않다. 고정비는 매달 빠져나가고, 원재료비와 배달 수수료처럼 매출에 따라 움직이는 변동비도 크다. 그래서 매장을 운영하는 과정은 감각이나 운에 기대기 어렵다. 메뉴 구성과 원가 관리, 동선과 서비스, 점장과 직원 운영, 매장별 손익 점검까지 매일 확인해야 할 항목이 많다. 코로나 이후에는 이러한 변동 폭이 더 커졌다. 짧은 반등이 생겨도 오래 이어지지 않는 경우가 많았고, 한 번의 실수가 바로 손익으로 이어지기도 했다. 이러한 환경에서 원가와 인력, 운영의 기본을 끝까지 지키는 방식을 고수하며 ‘함께하는 성장’이라는 기준을 고집해 온 리더가 있다. 그 주인공인 최석민 에스피엠(SPM) 대표를 만나 그가 걸어온 길과 사업의 방향성을 조명해 보았다.
ⓒ 에스피엠(SPM)
‘꿈’에 대한 물음, 리더십의 출발점이 되다
최석민 대표는 처음부터 외식업을 꿈꿨던 것이 아니었다. 지금의 사업을 설명할 때도 그는 업종보다 ‘사람’ 이야기를 먼저 꺼낸다. 그리고 이 시선은 비교적 이른 시기에 만들어졌다. ROTC로 임관해 소대장을 맡았을 때로 거슬러 올라간다.
당시 그는 당황스러운 상황에 직면했다고 한다. 소대원 대부분이 시간을 흘려보내고 있었기 때문이다. 반복되는 훈련과 일과 속에서 하루는 빠르게 지나갔지만, 그 안에서 목표를 세우거나 무언가를 스스로 바꾸려는 움직임은 찾아보기 어려웠다. 최 대표는 그 모습이 답답했다고 털어놓으며 “지시를 더 강하게 한다고 해결될 문제도 아니었고, 결국 사람을 움직이게 하는 동기가 필요했습니다”라고 회상했다.
그래서 그는 소대원들을 한 명씩 불러 대화를 시작했다. 질문은 단순했다. ‘당신의 꿈은 무엇인가?’라는 것이었다. 대답은 바로 돌아오지 않았다. 그럴때마다 그는 한 번 더 ‘무엇을 하고 싶고, 어떤 사람이 되고 싶은지, 군 생활이 끝난 뒤의 삶을 어떻게 생각하는지’에 대해 물었다. 인내의 시간을 보내며 반복을 거듭했더니 목표가 생기고 태도가 달라지기 시작했다. 그는 그때 확신했다고 했다. 사람은 누가 밀어붙인다고 움직이지 않으며, 반대로 본인이 납득한 목표가 생기면 작은 일에서도 스스로 의미를 찾기 시작한다는 것이었다. 최 대표에게 그 시절은 ‘리더십’을 배운 시간이 아니라, 사람을 대하는 방식의 기준을 잡는 시간이 된 것이다.
이후 그는 어떤 일을 하든 같은 질문을 반복하게 됐다. 성과를 만들기 이전에 함께하는 사람이 무엇을 바라보고 있는지를 확인하는 것. 최 대표가 주창하는 ‘함께하는 성장’의 정의는 이때부터 기준이 명확히 세워지기 시작한 것이다.
‘내가 즐거운 일’을 찾기까지
이처럼 ROTC 시절의 경험은 최석민 대표가 삶의 기준을 세우는 데 큰 영향을 줬다. 동시에 스스로의 방향을 다시 확인하는 시간이기도 했다. 대학에서 선택한 전공은 기계공학이었다. 그는 이 전공이 특별한 꿈에서 출발했다기보다, 비교적 잘할 수 있다는 생각에서 내린 선택이었다. 하지만 학업이 깊어질수록 마음은 달라졌다. 성적을 내는 것과 별개로, ‘이 일을 직업으로 삼는 자신의 모습’이 잘 그려지지 않았다는 것이다.
반면 ROTC 생활은 달랐다. 훈련과 책임은 무거웠지만, 그 과정이 이상하게도 즐거웠다. 누군가와 함께 목표를 만들고, 분위기를 바꾸고, 팀을 움직이는 일이 자신에게 더 맞는다는 생각이 들었다. 그는 그때부터 ‘전공을 살린 직업’이 아니라, 기획하고 관리하는 쪽을 해야겠다는 결심을 굳혔다고 전했다.
전역 이후의 선택도 그 흐름에서 나왔다. 2014년, 전역한 뒤 곧바로 사회에 뛰어들었다. 첫 직장은 금융업계였다. 대기업 생명 보험사에서 영업을 시작했고, 그 경험은 사회생활의 현실을 빠르게 익히는 계기가 됐다. 그리고 이 과정에서도 그는 한 가지를 놓지 않았다고 했다. 군에서 시작했던 ‘꿈’에 대한 관심이다. 사회생활을 이어가면서도 꿈과 관련된 프로젝트에 꾸준히 참여해 사람을 움직이는 방식, 목표가 생길 때 달라지는 태도를 계속 관찰하고 연구해 갔다. 그리고 이 시기에 그는 ‘어떤 일을 할 것인가’보다 ‘어떤 방식으로 일할 것인가’에 더 집중했다. 그리고 성향에 맞지 않는 길을 억지로 이어가기보다, 자신이 자연스럽게 집중할 수 있는 방향으로 옮겨가야 한다는 결론을 내린다. 그리고 그 선택의 끝에서, 최 대표는 결국 ‘창업’이라는 수단을 활용해 ‘공간’이라는 현장으로 들어가게 된다.
빠른 리브랜딩의 결단, 성장의 마중물
최석민 대표가 처음 손을 뻗은 사업의 형태는 외식 사업이 아니었다. 공간 사업이었다. 그는 신촌역 인근 지하 2층에 코워킹 스페이스를 열고, 그 공간을 임대가 아닌 콘텐츠가 있는 장소로 만들고 싶었다. 카페를 기반으로 강연과 전시, 행사까지 함께 엮는 구상이었다. 처음의 방향은 분명했지만, 현실은 곧 숫자로 드러났다. 사람들이 ‘오는 날’에는 매출이 생겼지만, ‘오지 않는 날’에는 매출이 현저히 떨어졌다. 최 대표는 당시 상황을 설명하며 “이런 방식으로는 매장이 지속되기 어렵다는 판단을 하게 됐습니다. 공간이 좋아도, 콘텐츠가 있어도, 방문이 ‘이벤트’처럼 잡히는 구조에서는 매출이 안정적으로 쌓이지 않는다는 것을 체감하게 되었죠”라고 말했다.
그래서 그는 빠르게 방향을 바꿨다. 코워킹 스페이스를 스터디카페 형태로 리브랜딩한 것이다. 매일 들어오는 생활 수요가 있어야 운영이 가능하다는 판단에서였다. 이 선택은 ‘새로운 아이템을 붙이는 방식’이 아니라 매출 구조 자체를 바꾸는 결정이었다. 최 대표는 공간을 더 멋지게 꾸미기보다, 먼저 사람들이 일상적으로 찾을 수 있는 형태를 만들었다.
이러한 그의 선택은 적중했다. 그리고 무엇이든 기획할 수는 있지만, 운영이 가능한 구조로 설계되지 않으면 오래가기 어렵다는 사실을 처음으로 확인하게 됐다. 강연과 전시 같은 콘텐츠는 ‘쌓이는 매출’이 아니라 ‘한 번의 매출’을 만들고, 그 한 번이 반복되지 않으면 매장은 쉽게 흔들린다.
이 무렵 그는 다른 제안을 받게 된다. 서대문구청에서 청년몰 ‘박스퀘어’의 운영과 관련한 제안이 들어온 것이다. 당시 최 대표는 이미 공간 기획자로서의 경험과 결과를 만들어가고 있었고, 그 흐름이 자연스럽게 다음 기회로 이어졌다고 설명했다. 신촌 지하 2층에서 시작된 작은 실험은 그렇게 공공 프로젝트라는 더 큰 현장으로 확장되기 시작했다.
피하지 않은 새로운 산업으로의 도전
최석민 대표에게 박스퀘어 프로젝트는 ‘사람’과 ‘현장’이 동시에 움직이는 프로젝트였다. 노점 상인들을 한 공간 안에 입점시키고, 브랜드 형태로 다시 정리하는 작업이 포함돼 있었다. 업종도, 운영 방식도 기존에 해오던 것과는 달랐다. 그래서 그는 처음부터 혼자서 밀어붙이지 않고 외부 전문가들과 함께 움직였다. 요식업과 마케팅 경험이 있는 사람들의 도움을 받으며 하나씩 배워갔다. ‘무엇’을 판매할지보다, ‘어떤 방식’으로 매장을 운영해야 하는지부터 다시 잡았다. 그리고 박스퀘어에서의 경험은 최 대표에게 ‘공간’만 잘 만든다고 끝나는 일이 아니라는 걸 알려줬다. 결국 매장을 채우는 건 메뉴이고, 손님을 부르는 건 운영이었다.
이 과정에서 외식업은 그의 현재가 됐다. 박스퀘어 안에서 위탁 운영하던 와플 매장을 인수하게 됐고, 이후 매출은 눈에 띄게 올라갔다. 매출이 4~5배까지 늘었다. 하지만 숫자 자체보다 중요한 건, 그 변화가 우연이 아니라 운영을 바꿔서 만들어낸 결과였다는 점이었다.
이후에는 파트너십이 더 본격적으로 이어졌다. 그는 청년 사업가 파트너와 협업해 카페 브랜드를 프랜차이즈로 전개하기 시작했다. 경험이 쌓였기 때문이라기보다, 연결이 만들어낸 기회에 가까웠다. 최 대표는 “연결되는 게 재미있었습니다”라며 “외식업은 저에게 ‘새로운 아이템’이 아니라, 제가 갖고 있던 방식이 그대로 적용되는 또 다른 현장이었어요. 공간을 보는 눈, 운영 구조를 먼저 따지는 태도, 그리고 사람을 중심에 두는 방식 등 박스퀘어에서 시작된 첫 외식업 경험은 저를 지금의 자리로 데려온 결정적인 전환점이 되었습니다”라고 힘주어 전했다.
ⓒ 에스피엠(SPM)
‘함께 성장’으로 운영의 방향을 정하다
현재 최석민 대표가 이끄는 에스피엠(SPM)은 요식업 공간 기획을 중심으로 움직이고 있다. 회사명이 ‘Space Planning Management’의 약자인 만큼 그는 이 에스피엠을 매장을 늘리는 조직이 아닌, 현장을 직접 운영하면서 동시에 구조를 만드는 회사라고 소개한다.
에스피엠의 사업 축은 크게 세 가지다. 직영 사업, 프랜차이즈 사업, 그리고 컨설팅이다. 최 대표는 이 흐름을 ‘직접 해보고, 시스템을 만들고, 필요한 곳에 적용한다’라는 방식으로 정리했다. 현장 경험이 빠지면 컨설팅도 무의미해진다는 판단 때문이었다. 그래서 에스피엠은 컨설팅을 하더라도 ‘누구나’ 받지 않는다. 최 대표는 작년 기준으로 컨설팅 문의가 400~500건 정도 들어왔지만, 그중에서 회사와 방향이 맞는 경우에만 함께 진행한다고 말했다.
파트너를 고르는 기준은 분명하다. 함께 성장할 수 있는 사람인가를 먼저 본다. ‘win-win’이 가능한지, 호흡이 맞는지, 가치관이 통하는지, 열려 있는 사람인지, 그리고 진실성이 있는지. 능력보다 태도를 먼저 보는 것이다.
물론 에스피엠이 성장하는 과정이 순탄했던 것만은 아니었다. 코로나 이후 외식업 시장은 흔들렸고, 경기 흐름도 예전 같지 않았다. 외식업은 경기 영향을 크게 받는 업종이기에 최 대표는 매장이 흔들릴 때마다 그때그때 대응해야 했고, 무엇보다 지속적인 운영의 끈을 놓치지 않는 것에 주안점을 뒀다. 잘되는 구간이 와도 방심할 수 없었다. 급성장 구간을 지나면 오히려 속도를 줄이고 내부를 점검하며 내실을 다졌다.
그래서일까. 에스피엠은 ‘다 같이 잘되는 구조’를 강하게 밀어붙이고 있다. 점장에게 인센티브를 주는 구조, 함께하는 사람들에게 보상이 돌아가는 방식, 현장에서 성장할 수 있는 장치를 만드는 일 등이 그것이다. 최 대표는 “도전하고 성장하고, 함께 가는 문화야말로 회사가 지켜야 할 기본입니다”라고 전했다.
그가 말하는 비전도 숫자 자체보다 방향이 먼저다. 직영 100개, 브랜드 100개, 사업 100개를 뜻하는 ‘백·백·백(100·100·100)’ 목표를 이야기했지만, 그 끝에 있는 것은 확장이 아닌 지속이었다. 언젠가 지금보다 더 자유로운 삶을 살고 싶다고 말하는 최 대표이지만, 동시에 지금처럼 사업가들을 만나고, 기회를 연결하고, 누군가의 성장을 돕는 사람으로 남고 싶다고도 했다. 그가 에스피엠을 운영하며 놓지 않고 있는 기준은 이 문장으로 정리된다. ‘함께하는 성장’. 그는 이 기준을 회사의 운영 방식으로 적용했고, 앞으로도 변하지 않으리라 확언했다.
끝으로 최 대표는 “지금 다들 힘든 시기지만, 잘 극복했으면 좋겠습니다”라고 말했다. 이 말은 응원처럼 들렸지만, 동시에 그가 걸어온 방식에 대한 정리처럼 들리기도 했다. 매출이 흔들리고 변수가 늘어도, 원가와 인력, 운영의 기본을 끝까지 놓지 않는 것. 그리고 함께하는 사람들과 그 과정을 함께 견디는 것. 최석민 대표는 그 기준을 현실에서 실천하며, 오늘도 변함없이 많은 이와 함께 현장을 지키고 있다.
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