[박수남의 CEO분석 11] 장덕현 삼성전기 CEO

[박수남의 CEO분석 11] 장덕현 삼성전기 CEO  (CEONEWS=박수남 기자)

[CEONEWS=박수남 기자] 장덕현 삼성전기(SEMCO) 대표이사 사장은 반도체 산업에 대한 깊은 전문성을 바탕으로 극심한 업황 침체기를 돌파하고 있는 변혁적 리더다. 그의 재임 기간은 저수익성의 범용 IT 부품 중심 사업 구조에서 탈피하여 인공지능(AI)과 전장(Automotive)이라는 고부가가치 미래 시장으로 과감하게 전략적 축을 옮기는 '선택과 집중'으로 요약된다.

장덕현 사장의 전략은 이미 가시적인 초기 성과를 거두었다. 삼성전기는 2024년, 고마진 AI 서버용 MLCC(적층세라믹콘덴서) 시장 점유율 확대와 FC-BGA(플립칩 볼그리드어레이) 패키지 기판의 주요 글로벌 빅테크 고객사 확보에 힘입어 창사 이래 최초로 매출 10조 원을 돌파하는 역사적 기록을 세웠다. 이는 그의 대규모 자본 투자와 전략적 선견안이 유효했음을 입증한다.  

그러나 이러한 변혁의 과정은 상당한 고통을 수반했다. 그의 재임 초기인 2023년에는 영업이익이 급감하며 IT 시장의 경기 변동에 대한 회사의 뿌리 깊은 취약성이 그대로 드러났다. 특히, 광학솔루션(카메라 모듈) 사업부는 구조적인 시장 변화로 인해 수익성이 지속적으로 악화되며 그의 전략적 전환이 아직 해결하지 못한 중대한 과제로 남아있다.  

결론적으로 장덕현 사장의 리더십은 삼성전기의 장기적인 생존과 성장을 위해 전략적으로 타당하고 필수적인 방향성을 제시했다. 그는 더 견고한 첨단 기술 기업으로 나아가기 위한 초석을 성공적으로 다졌다. 하지만 변혁의 여정은 아직 끝나지 않았다. 그의 최종적인 평가는 야심 찬 체질 개선에 내재된 막대한 경쟁 압력과 실행 리스크를 극복하고, 전사적으로 일관된 고수익성을 회복할 수 있는지에 따라 결정될 것이다.

장덕현은 누구인가?

장덕현 삼성전기 대표이사

장덕현 사장은 2022년 초 삼성전기 대표이사로 선임되며 기존 부품업계 CEO와는 차별화된 이력을 선보였다. 그의 경력은 전통적인 부품 관리자가 아닌, 삼성전자 반도체 사업의 핵심인 메모리, 시스템 LSI, SoC(System on Chip), 센서 등 최첨단 분야에서 구축되었다.  

그가 가장 좋아하는 단어로 '테크(Tech, 기술)'와 '미래'를 꼽는다는 사실은, 단순한 제조 중심적 사고방식에서 벗어나 핵심 기술 리더십을 지향하는 그의 경영 철학을 명확히 보여준다. 이러한 배경은 단순한 개인사를 넘어, 그가 추진하는 모든 기업 전략의 근간을 이루는 핵심 논리이다.

장덕현 사장이 지휘봉을 잡은 삼성전기는 글로벌 부품 강자였지만, 동시에 중대한 구조적 도전에 직면해 있었다. 사업 포트폴리오가 변동성이 크고 점차 범용화되는 스마트폰 및 IT 시장에 과도하게 편중되어 있었기 때문이다.

특히 카메라 모듈과 같은 핵심 사업 부문은 이미 치열한 가격 경쟁과 주요 고객사의 전략 변화로 인해 수익성 악화의 조짐을 보이고 있었다.  

결국 장덕현 사장의 선임은 기존 포트폴리오를 안정적으로 관리하는 인물이 아닌, AI와 자율주행이라는 산업의 다음 물결을 헤쳐나갈 기술적 DNA를 가진 리더를 세우려는 삼성 그룹의 의도적인 선택이었다. 그의 임무는 현상 유지가 아닌, 근본적인 '변혁' 그 자체였다. 삼성전기가 직면한 문제는 운영의 비효율이 아닌 전략적 취약성이었다. 주력 시장은 성숙기에 접어들며 마진이 압박받고 있었고, 해결책은 가치가 창출될 차세대 기술을 이해하는 리더를 필요로 했다. 장덕현 사장은 삼성전기의 부품이 탑재될 SoC, 센서와 같은 반도체를 직접 설계했던 경험을 통해 AI 가속기, ADAS(첨단 운전자 지원 시스템)와 같은 미래 성장 분야를 시스템 레벨에서 조망할 수 있는 독보적인 시각을 가졌고, 이는 그를 이러한 전략적 전환의 최적임자로 만들었다.

냉혹한 평가 - 침체의 터널

그의 재임 기간을 표면적으로 보면 2024년 매출 10조 원 첫 돌파라는 화려한 성과가 눈에 띈다. 하지만 재무 데이터를 깊이 들여다보면, 하락과 회복이라는 훨씬 더 격동적인 과정이 드러난다.

2023년은 장덕현 사장 재임 기간의 최저점이었다. 영업이익은 전년 대비 45.9% 급감한 6,605억 원으로 곤두박질쳤다.  

이는 내부 경영의 실패라기보다는, 외부 충격에 대한 삼성전기의 기존 취약성이 그대로 노출된 결과였다. 첫째, 글로벌 경기 둔화와 인플레이션 심화로 소비 심리가 위축되면서 PC, 스마트폰 등 IT 기기 수요가 급격히 감소했다. 둘째, 반도체 불황이 삼성전자 DS 부문 등 핵심 고객사에 직접적인 타격을 주면서 부품 주문량 감소라는 연쇄 효과를 낳았다. 셋째, 코로나19 봉쇄 조치의 후유증과 경기 둔화를 겪고 있던 중국 시장에 대한 높은 의존도 역시 실적 악화를 가중시켰다.  

2023년의 재무적 위기는 역설적으로 장덕현 사장의 급진적인 전략 전환에 대한 당위성을 입증하는 계기가 되었다. 기존 사업 모델의 지속 불가능성을 시장과 조직 내부에 명백히 보여줌으로써, AI와 전장으로의 전환을 가속화할 수 있는 경영상의 명분과 동력을 확보하게 된 것이다. 2023년의 고통은 체질 개선을 위한 값비싼 예방주사였던 셈이다.

2024년의 기록적인 매출 10조 2,941억 원은 '선택과 집중' 전략이 결실을 보기 시작했음을 보여주는 직접적인 증거다. 이 성장은 전통적인 IT 시장의 회복이 아닌, 새롭게 집중한 미래 성장 동력에 의해 견인되었다. AI 서버 및 전기차용 고부가가치 MLCC 수요가 폭증했고 , AI 가속기 및 서버용 고마진 FC-BGA가 초기지만 의미 있는 매출을 기록하기 시작했다.  

그러나 매출 10조 원 돌파라는 축포 뒤에는 냉정한 현실이 존재한다. 2024년 영업이익 7,350억 원은 2023년의 부진에서는 소폭 개선되었으나, 2021년 최고치의 절반에도 미치지 못하는 수준이다. 이는 새로운 고부가가치 사업이 매출 성장을 이끌고는 있지만, 아직 회사 전체의 수익성 하락을 상쇄할 만큼 규모의 경제를 달성하지 못했음을 시사한다. 전략의 '방향'은 성공적이지만, '규모'의 측면에서는 아직 갈 길이 먼 것이다.

'선택과 집중' 원칙

장덕현 삼성전기 대표.

장덕현 사장 전략의 핵심 원칙 중 하나는 성장 전망이 불투명하고 수익성이 낮은 사업을 과감하게 정리하는 것이었다. 이는 자본과 경영 역량을 미래 사업에 집중하기 위한 필수적인 과정이었다.

대표적인 사례로 와이파이 모듈 사업을 한화솔루션에 매각한 것과, RF-PCB(경연성 인쇄회로기판) 시장에서 완전히 철수한 것을 들 수 있다.  

이러한 결정은 단순한 비용 절감을 넘어선다. 이는 삼성전기가 압도적인 기술 우위를 확보하고 프리미엄 가격을 주도할 수 없는 분야에서는 더 이상 경쟁하지 않겠다는 선언이었다. 단순히 '규모가 큰' 기업에서 '가치 있는' 기업으로 변모하겠다는 의지의 표명이었다.

사업 정리를 통해 확보된 자본은 미래 기술에 공격적으로 재배치되었다.

가장 상징적인 움직임은 베트남과 부산 생산 법인에 약 2조 원에 달하는 자금을 투입하여 FC-BGA 생산 시설을 확충한 것이다. 이는 반도체 기판 시장의 최상위 영역에서 일본의 기존 강자들에게 정면으로 도전장을 내민 것이다. 이 투자는 서버용 CPU, GPU, AI 가속기와 ADAS용 고성능 프로세서 등 가장 까다로운 시장을 정조준했다.  

더 나아가 장덕현 사장은 현재의 주력 제품을 넘어, 글라스 기판이나 실리콘 커패시터와 같은 차세대 기술 R&D를 강력하게 추진하며 FC-BGA 이후의 기술 변곡점까지 대비하고 있다. 비주력 사업 매각을 통해 자본을 확보하고, 이를 첨단 기술에 집중 투자하여 새로운 고부가가치 고객을 확보함으로써 신사업 매출 성장을 이끌어내는 명확한 인과관계는 그의 장기 전략이 체계적으로 실행되고 있음을 보여준다.

사업부별 심층 분석

컴포넌트 사업부 (MLCC): 견고한 성장 엔진 (등급: A-)

삼성전기 창립 50주년을 기념해 임직원과 함께 찍은 기념사진.

이 사업부는 장덕현 사장의 체질 개선 전략에서 가장 빛나는 성과를 보여주었다. 고부가가치 시장에 집중한 전략은 눈부신 성공을 거두어, 고수익 AI 서버용 MLCC 시장에서 40%라는 압도적인 점유율을 확보했으며 , 까다로운 전장용 MLCC 시장에서도 빠르게 성장하여 글로벌 3위 자리에 올랐다. 공장 가동률이 98%에 육박하는 것은 강력한 수요를 방증한다.  

하지만 이러한 성과에도 불구하고, 삼성전기는 여전히 막강한 경쟁력의 일본 무라타 제작소에 이어 글로벌 2위 사업자다. 또한, 사업부의 상당 부분이 여전히 IT 및 가전제품 시장에 노출되어 있어 2023년과 같은 경기 침체기에는 실적 변동성이 불가피하다는 약점을 안고 있다.

패키지솔루션 사업부 (FC-BGA): 거대한 승부수 (등급: B+)

이 사업부는 장덕현 사장의 가장 큰 전략적 베팅이며, 초기 성과는 긍정적이다. 아마존, AMD와의 공급 계약을 성사시키고 구글, 메타를 다음 목표로 삼는 등 글로벌 빅테크 기업의 공급망에 성공적으로 진입했다. 특히 2024년부터 AI 가속기용 FC-BGA 공급을 시작한 것은 기념비적인 성과다.  

그러나 초기 성공 뒤에는 막대한 압박이 따른다. 이 시장은 일본의 이비덴(Ibiden)과 같은 기존 강자들이 깊은 기술력과 고객 관계를 바탕으로 장악하고 있다. 2조 원에 달하는 대규모 투자는 지속적인 대량 수주가 뒷받침되어야만 긍정적인 투자자본수익률(ROI)을 기대할 수 있으므로, 수율 관리와 품질 유지가 무엇보다 중요하다.  

광학솔루션 사업부 (카메라 모듈): 병든 거인 (등급: D+)

이 사업부는 장덕현 사장의 포트폴리오에서 가장 큰 아킬레스건이다. 영업이익률이 한 자릿수 초반까지 떨어지는 등 지속적이고 심각한 수익성 악화를 겪고 있으며, 사업부 매출 역시 감소세를 보였다.  

문제의 근원은 경기 순환적이 아닌 구조적인 데 있다. 스마트폰 시장이 성숙기에 접어들면서 극심한 가격 압박에 시달리고 있으며, 삼성전자를 포함한 주요 고객사들이 최종 조립 공정을 내재화하면서 삼성전기가 창출할 수 있는 부가가치가 줄어들고 있다.  

이에 대응하여 장덕현 사장은 MLCC 사업부의 성공 방정식을 적용하려 하고 있다. 즉, 전장 ADAS용 고신뢰성 카메라나 로봇과 같은 신규 응용처 중심으로 사업의 축을 이동시키는 것이다.  

이는 장덕현 사장이 해결해야 할 가장 큰 과제다. 전장 카메라 시장으로의 전환은 전략적으로 타당하지만, 이 시장 역시 경쟁이 매우 치열하다. 광학솔루션 사업부의 부진은 회사 전체의 수익성을 갉아먹고 있으며, 만약 턴어라운드 전략이 조속히 성과를 내지 못한다면 이는 그의 경영 실패 사례로 기록될 수 있다.

취약점, 리스크

역사적으로 삼성전기의 운명은 삼성전자에 묶여 있었다. 장덕현 사장의 전략은 이러한 의존도를 수년 만에 처음으로 30% 미만으로 낮추는 데 성공했으며, 이는 중대한 리스크 분산 성과다.

하지만 이러한 다변화는 새로운 리스크를 동반한다. 특정 고객에 대한 의존도 감소는 긍정적이지만, 이는 곧 삼성전기가 관계사인 삼성전자를 포함한 모든 고객과 모든 계약을 놓고 글로벌 무대에서 치열하게 경쟁해야 함을 의미한다. 애플의 경쟁사에 부품을 공급하고, 인텔의 경쟁사에 기판을 판매하는 것은 삼성전기를 복잡한 지정학적, 경쟁적 구도 속으로 밀어 넣는다. 즉, 오래된 리스크 하나를 해결하는 과정에서 더 복잡한 새로운 리스크가 생겨난 것이다.

삼성전기는 전략적인 핀서(pincer, 협공) 압박에 놓여있다. 하이엔드 시장에서는 무라타(MLCC), 이비덴(FC-BGA)과 같은 일본 기업들이 끊임없는 기술적 위협을 가하고 있으며 , 로우엔드 시장에서는 중국 및 대만 경쟁사들이 범용 부품에 대해 무자비한 가격 압박을 가하고 있다.  

장덕현 사장의 고부가가치 시장으로의 이동 전략은 이러한 핀서 압박에 대한 직접적인 대응이다. 그러나 이는 삼성전기가 이제 막대한 자본과 R&D가 요구되는 기술 전쟁의 최전선에 서야 함을 의미하며, 이 전쟁의 승리는 결코 보장되어 있지 않다. 시장 어디에도 '안전지대'는 존재하지 않는다.

글로벌 공급업체로서 삼성전기는 글로벌 경기 순환, 공급망 교란, 그리고 미중 관세 분쟁과 같은 지정학적 긴장에 극도로 취약하다. 만약 글로벌 경기 침체가 심화되거나 무역 전쟁이 격화될 경우, AI 서버와 전기차에 대한 수요가 꺾일 수 있으며, 이는 장덕현 사장 성장 전략의 근간을 흔들 수 있다.

AI와 전장이라는 새로운 성장 엔진에 대한 강도 높은 집중이, 여전히 거대한 규모의 광학솔루션 사업부를 방치하는 결과를 낳은 것은 아닌가 하는 의문이 제기될 수 있다. 해당 사업부의 실적 악화는 효과적인 턴어라운드 계획이 더디게 구체화되고 있음을 시사한다. 전장 카메라로의 전환이 진행 중임에도 불구하고, 사업부는 계속해서 수익성을 잃고 있다. 이는 경영진의 관심이 다른 곳으로 쏠린 사이 핵심 사업이 방치되었을 가능성을 보여주는, 잠재적인 '경영의 과오'로 평가될 수 있는 부분이다.

삼성전기 창립 50주년 기념식에서 기념사를 하고 있는 장덕현 대표.

장덕현 사장은 비전을 가진 결단력 있는 리더였다. 그는 범용화라는 실존적 위협을 정확히 진단하고, 대담하고 필수적인 전략적 전환을 실행에 옮겼다. 그의 전략은 이미 기록적인 매출, 새로운 고성장 틈새시장 장악, 그리고 더 다변화되고 견고해진 고객 기반이라는 가시적인 성과를 내고 있다. 그는 회사의 궤도를 근본적으로 더 나은 방향으로 바꾸어 놓았다

그 과정의 대가는 컸다. 그의 재임 기간에는 뿌리 깊은 취약성을 드러낸 심각한 이익 침체기가 포함되어 있다. 핵심 사업인 광학솔루션 부문은 여전히 불안정한 상태로 남아 회사 전체 실적에 부담을 주고 있다. 또한, 회사의 미래는 이제 세계 최고 수준의 경쟁자들이 포진한 고위험-고수익 시장에 달려있다.

장덕현 CEO의 현재까지의 리더십은 '조건부'이지만, 중대한 성공으로 평가할 수 있다. 그는 단기적인 안락함보다 장기적인 생존을 위해 어려운 결정을 내리는 진정한 '전시(wartime) CEO'의 역할을 수행했다. 그가 제시한 전략적 청사진은 신뢰할 수 있을 뿐만 아니라, 향후 10년간 삼성전기가 번영하기 위한 아마도 '유일한' 길일 것이다.

하지만 임무는 아직 완수되지 않았다. 그의 성공에 대한 최종적인 척도는 2024년의 매출 기록이 아니라, 그가 키운 새로운 성장 엔진들이 그가 물려받은 구조적 약점을 완전히 극복하고 회사 전체를 새로운 차원의 성과로 끌어올릴 수 있는 규모와 지속적인 수익성을 달성할 수 있느냐가 될 것이다. 그는 변혁의 '설계'를 성공적으로 마쳤다. 이제 그 '건축'을 완공할 수 있음을 증명해야 한다.