<목차>
제1회 포스코, 철강그룹에서 복합소재·인프라 그룹으로
제2회 철강은 여전히 강한가, 쇠퇴하는가
제3회 포스코퓨처엠(이차전지·소재)의 도전
제4회 포스코인터내셔널의 에너지 연결고리
제5회 포스코이앤씨(인프라·건설) 의 재발견
제6회 역대 회장의 경영학
제7회 장인화 회장의 리더십(1)
제8회 장인화 회장의 리더십(2)
제9회 포스코, 철강 이후를 설계하다
제10회 고 박태준 창업자 오늘에 주는 메시지
<박스1>포스코인터내셔널 시대의 개막
한국의 대표 산업그룹인 포스코가 이제 다시 전환점에 서 있다. 창립 60년을 바라보는 이 거대 제조집단은 오랜 세월 동안 철강을 중심으로 성장해왔다. 철강은 포스코의 상징이자 정체성이었다. 그러나 세계는 지금 탈탄소, 탈화석, 디지털 전환이라는 거대한 흐름 속에서 산업 구조 자체가 변하고 있다. 이 흐름 속에서 포스코그룹의 중심축이 조용히, 그러나 분명하게 이동하고 있다. 바로 포스코인터내셔널이 그룹의 선두로 떠오르고 있는 것이다.
포스코인터내셔널은 한때 대우그룹의 핵심 회사였다. 대우의 글로벌 네트워크, 도전정신, 현지화 경험이 녹아 있던 조직이었다. 대우가 해체된 뒤에도 그 DNA는 살아남아 포스코그룹 안으로 편입되었다. 이후 2023년, 포스코에너지를 흡수합병하면서 에너지 사업을 전면에 내세우게 되었다. 이 합병은 단순한 사업 확장이 아니었다. 포스코그룹 전체가 철강에서 에너지로 중심을 이동시키는 신호탄이었다.
철강은 여전히 그룹의 수익 기반이지만, 미래 성장의 무게중심은 이미 에너지와 소재로 옮겨가고 있다. 철강산업은 전 세계적으로 탄소 감축 압박에 직면해 있으며, 고로(高爐)를 중심으로 한 기존 생산모델은 한계에 다다르고 있다. 반면 에너지 부문은 수소, LNG, 재생에너지 등 신사업 영역에서 무한한 확장성을 보여준다. 포스코그룹이 추진 중인 수소환원제철, 이차전지 소재, AI·데이터센터, 그린수소 프로젝트의 근간은 모두 에너지 공급망 위에 세워져 있다. 결국 그룹 전체의 혈류를 움직이는 역할을 하는 곳이 포스코인터내셔널이다.
포스코인터내셔널의 부상은 필연적이다.
세계가 에너지 전환의 대격변기에 들어선 지금, 에너지를 지배하는 기업이 곧 산업을 지배한다. 포스코그룹의 에너지 공급망은 단순한 트레이딩이 아니라, 글로벌 가치사슬의 전략적 통제권을 의미한다. LNG 개발, 발전소 운영, 신재생 프로젝트, 수소 생산, 광물 조달까지 아우르는 복합적 사업이 그룹의 생명선을 구성하고 있다. 과거 대우가 세계의 오지를 개척하며 자원을 확보하고 시장을 만들었다면, 이제 포스코인터내셔널은 그 경험 위에 첨단 에너지 기술과 금융·데이터 역량을 결합한 새로운 글로벌 플랫폼으로 변모하고 있다.
이러한 변화는 일본의 종합상사들이 걸어온 길과도 닮아 있다. 미쓰이물산, 미쓰비시상사, 이토추상사는 모두 2000년대 이후 단순한 무역상사에서 벗어나 투자형·산업운영형 상사로 진화했다. 이들은 자원·에너지 분야에 과감히 투자하며 글로벌 밸류체인을 구축했고, 현지 정부와의 파트너십을 기반으로 사업을 ‘운영’하는 모델을 만들었다. 포스코인터내셔널이 나아가야 할 방향이 바로 이 지점에 있다. 더 이상 ‘중개무역’으로는 미래가 없다. 그룹 전체의 역량을 통합한 산업 플랫폼으로 진화해야 한다.
다만 포스코인터내셔널의 강점은 일본 상사들과는 다른 차원에 있다.
그것은 ‘대우 DNA’다. 미지의 시장을 개척하고, 리스크를 감수하며, 현지에서 사람을 키우는 대우의 기업문화는 오늘날 한국 기업 가운데 좀처럼 찾아보기 어렵다. 포스코가 기술과 재무의 상징이었다면, 대우는 인간적 네트워크와 현지 감각의 상징이었다. 포스코인터내셔널은 이 두 세계의 결합체다. 다시 말해 포스코인터내셔널이 그룹의 전면으로 나선다는 것은, 한국 기업사에서 ‘산업국가형 성장 모델’과 ‘글로벌 개척형 DNA’가 다시 손을 맞잡는 것을 의미한다.
포스코퓨처엠의 부상 또한 이 구조 변화를 가속화할 것이다.
포스코퓨처엠은 2차전지 소재, 양극재·음극재 등에서 새로운 성장축을 만들어가고 있다. 향후 10~20년간 철강의 후계자로 자리잡을 가능성이 높다. 철강이 국가 산업의 기초를 세웠다면, 퓨처엠은 그 산업을 미래형으로 전환시키는 엔진이다. 하지만 이 소재산업 역시 에너지의 뒷받침 없이는 존재할 수 없다. 이 때문에 철강과 소재는 결국 에너지 중심의 가치사슬에 결합될 수밖에 없으며, 포스코인터내셔널이 그 ‘통합형 리더십’을 발휘하게 된다.
결국 그룹 내부의 권력구조는 철강이 현금과 기반을 담당하고, 퓨처엠이 성장성과 혁신을 상징하며, 인터내셔널이 전략적 방향을 주도하는 삼두체제로 재편될 가능성이 높다. 이 체제는 일본 미쓰비시그룹이 상사, 중공업, 금융으로 역할을 분담했던 구조와 유사하다. 그러나 한국형 포스코 모델은 여기에 ‘기술·데이터·AI’라는 요소가 결합된 보다 진화된 형태가 될 것이다.
그렇다면 포스코인터내셔널은 어떻게 그룹의 선두로 설 수 있을까.
첫째, 에너지 전환의 세계적 흐름을 선도해야 한다. 수소, 암모니아, LNG, CCS(탄소포집저장) 등 신에너지 분야에서 선제적 투자를 통해 글로벌 거점망을 확보해야 한다.
둘째, 에너지와 소재, 철강, 금융을 하나의 밸류체인으로 통합하는 플랫폼형 전략을 구축해야 한다. 단순한 계열사 간 협업이 아니라, 데이터와 투자, 정책, 기술을 통합하는 ‘지능형 오케스트레이션’이 필요하다.
셋째, 대우시절의 네트워크를 복원해야 한다. 아프리카, 중남미, 중앙아시아 등 대우가 개척했던 신흥시장은 수소·리튬·니켈·구리 등 자원 확보의 핵심지로 다시 주목받고 있다. 이 지역들에서 포스코인터내셔널은 ‘신(新) 대우 모델’을 재현할 수 있다.
이런 측면에서 포스코인터내셔널의 부상은 단순한 사업 재편이 아니라, 한국 기업사 전체의 상징적 사건이다. 한국은 그동안 제조업의 기술력과 품질 경쟁력으로 세계 시장을 장악해왔지만, 글로벌 시장 개척력이나 자원조달력에서는 일본의 종합상사나 미국의 투자펀드에 밀렸다. 포스코인터내셔널이 이 격차를 메울 수 있다면, 한국형 글로벌 종합산업 플랫폼의 시대가 열리게 된다. 그것은 포스코그룹을 넘어 한국경제 전체의 위상을 바꾸는 일이다.
포스코의 철강사업은 여전히 그룹의 근간이다. 그러나 그 철강이 지속가능하기 위해서는 청정에너지, 안정된 원자재 조달, 글로벌 시장 네트워크가 필수적이다. 이 세 가지를 통합적으로 관리할 수 있는 조직은 그룹 내에 포스코인터내셔널뿐이다. 다시 말해, 포스코의 철강이 산업의 심장이라면, 포스코인터내셔널은 그 심장을 움직이는 두뇌와 혈류다.
포스코퓨처엠의 약진은 또 다른 축의 변화를 예고한다.
미래소재산업은 전기차, AI반도체, 로봇산업 등과 직접 연결되어 있다. 포스코퓨처엠이 이 시장을 선점하려면, 안정적인 에너지공급과 글로벌 원료 네트워크가 필요하다. 다시 포스코인터내셔널의 역할이 중요해진다. 그룹 내부적으로는 자연스러운 분업이지만, 외부적으로는 포스코인터내셔널이 그룹의 ‘전략 리더십’을 쥐게 되는 과정이기도 하다.
이러한 변화의 결과, 2040년의 포스코그룹은 지금과 전혀 다른 형태일 것이다. 에너지와 글로벌 사업을 담당하는 포스코인터내셔널이 그룹의 방향을 제시하고, 철강이 현금창출의 기반을 유지하며, 포스코퓨처엠이 성장동력을 공급하는 구조로 재편된다. 포스코홀딩스는 이 셋을 아우르는 전략·재무·AI 컨트롤타워가 된다. 일본의 미쓰비시나 유럽의 토탈, 미국의 블랙록이 보여준 모델이 한국식으로 통합되는 셈이다.
포스코인터내셔널이 주도하는 미래의 핵심은 ‘융합’이다. 에너지와 기술, 투자와 정책, 현지와 본사, 사람과 데이터가 유기적으로 연결된 새로운 산업생태계를 만드는 일이다. 그것이 가능하다면, 포스코는 더 이상 ‘철강그룹’이 아니라 ‘에너지·소재·데이터 생태계 기업’으로 자리매김할 것이다. 그리고 그 전면에는 포스코인터내셔널이 있을 것이다.
이 변화는 이미 조용히 시작되고 있다. 포스코인터내셔널은 LNG와 신재생 프로젝트를 통해 수십 개국에서 활동하고 있고, 아시아와 아프리카, 유럽을 잇는 글로벌 공급망을 다시 확장하고 있다. 과거 대우의 네트워크가 다시 살아나는 모습이다. 여기에 AI, 데이터, 금융이 결합하면 포스코인터내셔널은 ‘한국형 블랙록+미쓰비시상사’의 모델이 될 수 있다.
포스코는 한때 산업입국의 상징이었다. 이제는 그 산업을 다시 디지털과 에너지의 언어로 번역해야 하는 시대다. 포스코인터내셔널이 그 선두에 서서 그룹의 글로벌 전략을 재설계한다면, 한국 경제는 새로운 성장 모멘텀을 얻을 것이다. 대우의 도전정신과 포스코의 기술력이 만나는 지점, 그것이 바로 미래 포스코그룹의 중심이다.
포스코인터내셔널 시대의 개막은 단순한 기업 구조의 변화가 아니다. 그것은 한국 경제의 새로운 역사다. 산업의 중심이 철에서 에너지로, 국내에서 글로벌로, 제품에서 생태계로 옮겨가는 대전환의 출발점이다.
앞으로 10년, 포스코그룹의 리더십은 이 흐름 위에서 새롭게 정의될 것이다. 철강의 영광은 여전히 빛나겠지만, 그 빛을 앞으로 끌고 나갈 손은 이제 포스코인터내셔널이 쥐고 있다.
<표1>에너지회사에서 글로벌 전략플랫폼으로 재도약
<표2>포스코인터내셔널의 미래 모델 맵
<박스2>워렌 버핏의 미쓰이 투자가 시사하는 것
지난주(10월9일) 워렌 버핏이 이끄는 버크셔 해서웨이가 일본 미쓰이물산의 최대주주(지분 10%의 필두주)가 됐다는 소식은 세계 산업계에 적잖은 파장을 던졌다.
단순한 주식투자가 아니라, ‘자본의 방향’이 다시 실물로 향하고 있다는 신호로 받아들여진다. AI와 디지털 금융이 모든 것을 지배하는 시대에, 버핏은 오히려 자원·에너지·물류를 장악한 전통적 종합상사에 손을 내밀었다. 이 선택은 지금 한국의 포스코인터내셔널이 어디로 가야 하는지를 생각하게 만든다.
버핏의 결정은 언제나 단기 차익을 노린 투기와 거리가 멀다. 그는 일본 5대 상사, 즉 미쓰이·미쓰비시·이토추·스미토모·마루베니에 지난 몇 년간 꾸준히 장기 분산투자를 단행했다. 그리고 올해 마침내 미쓰이물산의 필두주주가 되었다. 이 변화는 ‘금융자본의 실물경제 회귀’라는 시대적 흐름을 상징한다. 그는 기술 혁신의 파도가 아무리 거세도, 결국 그 기술이 작동하는 무대는 실물 세계라는 사실을 간파한 것이다. 데이터는 서버에서 태어나지만, 그 서버는 전력과 금속, 물류망 위에 존재한다. 버핏이 말하지 않아도 그는 이미 이런 ‘리얼 이코노미’의 가치에 베팅하고 있다.
미쓰이물산은 일본 상사 가운데서도 변화에 가장 민첩하게 대응한 기업으로 꼽힌다. 과거 자원개발 중심이던 사업구조를 탈피해 LNG, 수소, 재생에너지, 헬스케어, 디지털 인프라까지 확장했다. 단순히 물건을 사고파는 상사가 아니라 ‘산업 오케스트레이터’로 거듭났다. 예컨대 미국 텍사스의 LNG 터미널, 인도의 병원 체인, 유럽의 그린암모니아 프로젝트는 모두 미쓰이가 주도하거나 깊이 관여한 사업이다. 이는 미쓰이가 단순한 거래가 아니라, 투자와 기술, 현지 네트워크를 결합해 밸류체인을 직접 설계하는 존재로 진화했음을 보여준다.
그들은 또한 60여 개국에 거대한 네트워크를 두고 있다. 각 거점은 단순한 지사나 판매망이 아니라 현지 파트너십의 중심이다. 미쓰이는 현지 정부, 기업, 금융기관과 공동 투자하고, 장기 수익을 나누며 성장한다. 이를 통해 단기 실적에 휘둘리지 않는 구조적 경쟁력을 확보했다. 게다가 최근에는 AI와 데이터 분석을 본격적으로 도입해 상품가격, 환율, 물류리스크를 실시간으로 예측한다. 미쓰이의 내부에는 이미 ‘AI 상사’라 불릴 만큼의 데이터 분석팀이 작동하고 있다.
이와 비교하면 한국의 포스코인터내셔널은 아쉬운 면이 크다. 본래 대우인터내셔널로 출발해, 한때는 한국의 대표적 종합상사로 세계를 누볐다. 미얀마 가스전, 곡물 트레이딩, 자동차 CKD, 신재생 프로젝트 등 글로벌 사업 기반을 일찍이 구축했지만, 지금은 ‘포스코그룹의 수출창구’ 정도로 역할이 축소되어 있다. 그룹 내 비중은 크지만, 본연의 종합상사 기능은 희미해졌다.
포스코인터내셔널은 여전히 다양한 자산을 갖고 있다. 에너지, 식량, 소재 등 다방면의 사업이 존재하지만, 이들 간 연결이 약하다. 자원개발과 트레이딩, 투자금융과 AI분석이 각각 따로 움직인다. 미쓰이처럼 하나의 플랫폼으로 묶지 못한다면, 경쟁력은 분절될 수밖에 없다. 더구나 자금조달과 투자금융 기능이 약해, 프로젝트 파이낸스나 대형 JV 주도에서도 뒤처진다. AI나 데이터 기반 경영 역시 아직 걸음마 단계에 머물러 있다.
그렇다면 포스코인터내셔널이 다시 일어설 수 있는 길은 무엇일까. 그 해답은 ‘AI 시대형 종합상사’, 즉 Green & AI Trading Company라는 새로운 비전에 있다.
포스코그룹이 추진하는 탄소중립, 수소, 그린철강, 재생에너지 프로젝트는 세계 시장과 맞닿아 있다. 포스코인터내셔널은 이를 단순한 수출입이 아니라, 데이터 기반의 글로벌 밸류체인으로 통합해야 한다. 예컨대 AI를 활용해 철광석 가격, 물류비, 에너지 수급, 지역별 수요를 실시간 분석하고, 그 결과를 투자와 거래에 반영하는 시스템을 구축할 수 있다. 이는 단순한 ‘무역의 디지털화’가 아니라 ‘지능형 상사 플랫폼’으로의 진화다.
동시에 미쓰이처럼 금융기능을 강화해야 한다. 단순 매매마진보다 프로젝트 투자와 공동펀딩에 참여해 수익을 분산하고 안정화해야 한다. 예컨대 에너지 인프라, 식량기지, 해외 신소재 JV 등에 대한 펀드·PF 조달 능력을 키워야 한다. 이것이 바로 포스코의 DNA인 ‘산업+금융의 융합’이 완성되는 지점이다.
이 모든 전략의 핵심은 결국 벨류체인 파이낸스(Value Chain Finance)다. 미쓰이가 보여준 것은 ‘거래’가 아니라 ‘생태계 운영’이었다. 포스코인터내셔널 역시 철강·소재·에너지 사업군을 하나의 체인으로 엮어, 그룹 전체를 대표하는 ‘글로벌 오케스트라’가 되어야 한다. 그 허브는 싱가포르, 두바이, 뭄바이, 휴스턴 등 세계 주요 경제거점이 될 수 있다.
<표1>미쓰이 vs 포스코인터내셔널: 종합상사의 두 얼굴
<표2>포스코인터내셔널 ‘스마트 재흥(再興)’ 3대 로드맵
① AI 통합 플랫폼 전환
거래·물류·투자 데이터를 AI로 통합 분석해, 시장 변동과 리스크를 사전에 감지하고 의사결정 자동화,
② 금융·투자 기능 강화
해외 인프라·에너지 PF, JV형 펀드조성 등 미쓰이식 투자형 상사모델로 전환
③ 글로벌 메가허브 구축
싱가포르·두바이·휴스턴·뭄바이에 지역별 사업거점 설치, 에너지·소재·데이터 삼각허브화
버핏의 미쓰이 투자는, 실물경제의 ‘부활’을 상징하는 사건이다. 이는 단지 일본 상사의 주가 상승으로 끝나지 않는다. 세계 금융이 다시 산업의 본질, 즉 실물의 가치로 돌아오고 있음을 알리는 신호탄이다.
AI가 아무리 발전해도, 그 알고리즘이 작동하는 기반은 철강, 에너지, 물류, 그리고 사람의 신뢰다. 포스코인터내셔널이 바로 그 신뢰의 사슬을 다시 엮어낸다면, 이는 단순한 재도약이 아니라 한국형 종합상사의 르네상스가 될 것이다.
데이터가 거래에서 시작되고, 거래는 믿음에서 출발한다. 버핏의 투자철학과 포스코의 미래는 같은 문장으로 요약된다. 기술이 세상을 바꾸는 시대에도, 신뢰를 자산으로 삼는 기업은 결코 사라지지 않는다. 버핏이 미쓰이에서 본 것은 바로 그것이었다. 이제 포스코인터내셔널이 그 길을 이어야 한다.
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