[CEONEWS=이재훈 대표기자] 2023년 3월, 금융권에서는 다소 이례적인 리더십 교체가 이루어졌다. 우리금융지주가 금융권 최고의 ‘관료 출신 전문가’로 평가받는 임종룡 전 금융위원장을 새 수장으로 맞은 것이다. 임 회장은 기획재정부 1차관, 국무총리실장, 금융위원장을 거친 정통 엘리트 관료 출신으로, 시장에서는 그가 금융과 정책의 중심에서 쌓아온 폭넓은 경험과 강력한 실행력을 주목했다. 관료 출신이라는 특수성에서 오는 기대와 우려 속에서 출발한 임종룡 회장의 지난 1년 반, CEONEWS는 이번 CEO ESSAY 시리즈 #6에서 그의 리더십과 전략, 그리고 그가 만들어가고 있는 우리금융의 미래를 분석했다.
■ 금융관료에서 금융지주 회장으로 새로운 도전
임종룡 회장은 금융당국의 최고 정책 결정자였던 금융위원장을 역임한 인물이다. 그는 행정고시 합격 후 기획재정부와 국무총리실 등 굵직한 정부 부처에서 경제정책 전반을 총괄했다. 이후 금융위원장으로서 금융개혁과 구조조정 등 굵직한 현안을 진두지휘하며 ‘시장과 소통하는 관료’로 명성을 얻었다.
우리금융 회장 취임은 그런 그의 첫 번째 민간 금융 수장으로서의 도전이었다. 금융당국과 민간 금융지주는 관점과 접근법에서 근본적 차이가 있는 영역이다. 시장은 임 회장이 이러한 차이를 어떻게 극복하고, 민간 금융기업을 성공적으로 이끌 것인지 주목했다.
임 회장은 취임 일성으로 “우리금융을 비은행 중심의 경쟁력 있는 금융그룹으로 만들겠다”고 선언했다. 이 선언은 단순히 그룹의 방향성을 바꾸는 것이 아니라, 우리금융이 은행 위주의 단조로운 수익 구조를 벗어나, 경쟁사와 견줄 수 있는 ‘균형 잡힌 수익모델’을 구축하겠다는 전략적 선언이었다.
■ 비은행 강화, 보험사 인수라는 ‘과감한 승부수’
임종룡 회장이 던진 핵심 전략은 명확했다. 바로 ‘비은행 사업부문의 강화’다. 우리금융은 오랫동안 은행 사업 비중이 90%를 넘을 정도로 은행 중심의 수익구조를 유지했다. 그러나 이는 시장 변동성과 저금리 환경에 따라 수익 변동성이 크다는 약점이 있었다. 임 회장은 이 구조적 문제를 정면 돌파하기 위해 보험업을 강화하는 결단을 내렸다.
그 중심에 동양생명과 ABL생명 인수가 자리 잡았다. 두 보험사는 우리금융의 수익 포트폴리오를 다변화하고, 그룹 전체의 이익을 약 10% 이상 끌어올릴 것으로 기대되는 핵심 자산이다. 임 회장은 금융당국과 긴밀한 협의를 통해 인수를 추진했고, 금융위원회로부터 조건부 승인을 받았다. 이제 내년 초 정상화를 목표로 내부통제 강화와 리스크 관리에 만전을 기하고 있다.
임 회장은 이에 대해 “비은행 강화를 통해 우리금융의 수익 구조를 안정적으로 재편하고, 향후 그룹의 중장기 성장기반을 마련하겠다”고 강조했다.
■ 균형과 성장 사이에서 전략적 고민
하지만 전략적 방향이 분명하다고 해서 단기적 성과가 반드시 따라오는 것은 아니다. 임 회장 취임 첫 해인 2023년 우리금융은 영업이익 3조5,000억 원에서 2024년 4조2,500억 원으로 약 21.6% 증가하며 순조로운 출발을 보였다. 그러나 2025년 1분기 순이익은 6,156억 원으로 전년 대비 약 25% 감소하면서 전략에 대한 우려가 고개를 들었다.
실적 부진의 주요 원인은 디지털 전환을 위한 투자 확대와 명예퇴직 비용, 부실채권 관련 대손충당금 증가 등이었다. 무엇보다 은행 사업 비중이 지나치게 높아 실적 변동성이 크게 나타났던 것이다. 임 회장은 이를 ‘과도기적 현상’으로 규정하며 비은행 사업 강화가 가시화되면 자연히 해결될 문제로 판단하고 있다.
하지만 시장과 주주들은 여전히 우려를 표한다. ‘비은행 강화’가 충분히 빠르게 진행되지 못할 경우, 우리금융의 실적 불안정성이 장기화될 수 있기 때문이다. 임 회장의 전략적 판단은 결국 이 과도기를 얼마나 빨리 극복하느냐에 달렸다.
■ 관료적 DNA가 빚어낸 ‘협업 중심 리더십’
임 회장의 리더십은 전형적인 민간 CEO와는 다르다. 그는 관료 출신이지만, 명령과 통제보다는 협력과 소통을 강조하는 스타일이다. 금융위원장 시절에도 그는 매주 현장과 직접 소통하는 ‘금요회’를 진행하며, 직원들의 목소리를 직접 청취했다. 이러한 스타일은 우리금융에서도 그대로 이어졌다. 조직 내 실무진과의 잦은 소통과 협력을 통해 현장의 문제를 즉각적으로 파악하고 해결책을 제시하는 방식이다.
특히 임 회장은 내부통제 강화와 리스크 관리를 금융지주의 핵심 경쟁력으로 보고 있다. 그는 “경쟁력과 리스크 관리를 동시에 강화하는 것이 금융그룹의 지속 가능성을 높이는 길”이라고 강조한다.
■ 정치적 리스크와 연임 변수
임종룡 회장의 임기는 2026년 3월까지로, 이제 중반부를 넘어섰다. 시장은 이미 그의 연임 가능성을 주목하고 있다. 하지만 이는 단순한 경영 실적 이상의 변수가 작용한다. 특히 관료 출신 CEO의 연임은 정치적 리스크와도 밀접히 연결될 수밖에 없다. 정권 교체나 정치적 변화에 따라 금융정책의 방향성과 규제 환경이 급격히 달라질 수 있기 때문이다.
임 회장은 이에 대해 철저히 실적과 성과 중심으로 평가받겠다는 입장이다. 그는 “금융지주의 성과는 장기적으로 평가해야 하며, 당장 눈에 보이는 숫자보다 구조적 안정성과 수익 기반의 다변화가 중요하다”고 강조하며, 연임에 대한 구체적 언급보다는 경영에 집중하는 모습을 보이고 있다.
■ 실용적 혁신가인가, 과도기적 리더인가?
임 회장은 우리금융을 구조적으로 혁신하고자 하는 실용적 혁신가다. 그의 ‘비은행 강화 전략’은 우리금융의 근본적인 체질을 바꾸기 위한 중대한 선택이다. 그러나 성과는 아직 미완성 단계다. 전략이 성공적으로 구현된다면, 임 회장은 우리금융 역사상 가장 중요한 전환점을 만든 리더로 평가받을 것이다. 반면, 구조 개혁이 속도를 내지 못한다면, 그는 단지 ‘과도기적 리더’로 기억될지도 모른다.
임종룡 회장은 지금도 금융의 중심에서 조용하지만 분명하게 우리금융의 미래를 설계하고 있다. 이제 시장과 투자자는 그의 전략이 현실에서 어떤 결과를 낼 것인지 지켜보고 있다. 과연 그의 승부수는 성공할 것인가? 그것이 바로 우리금융과 한국 금융시장 전체가 주목하는 질문이다.
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