“초격차는 끝났다…이제는 체질을 바꿀 때”
한때 ‘초격차 전략’으로 글로벌 기술 리더십을 자랑하던 삼성이지만, 이제 그 공식은 더 이상 통하지 않는다. 최근 삼성전자가 일본의 히타치와 소니를 연구 대상으로 삼고 있다는 소식은 그래서 주목할 만하다. 몰락과 재기의 갈림길에서 체질을 바꾸고 생존의 해법을 찾아낸 일본 기업들의 경험을, 지금의 삼성은 어떤 시선으로 바라보고 있을까.
먼저 부실 덩어리에서 디지털 인프라 기업으로 탈바꿈한 히타치를 보자.
2008년, 히타치는 사상 최악의 적자를 기록하며 일본 산업계 전체를 충격에 빠뜨렸다. 하지만 이후 10년간 히타치는 과감한 구조조정과 ‘선택과 집중’을 통해 완전히 다른 회사로 변신했다. 핵심은 B2B 중심의 디지털 인프라 기업으로의 전환이었다. 부진한 가전과 소비자 사업을 과감히 매각하고, 철도·의료·에너지 시스템· IT 서비스로 무게 중심을 옮긴 히타치는 '이익을 내는 기술 기업'이라는 정체성을 확립했다.
삼성전자는 여전히 소비자용 하드웨어, 특히 반도체와 스마트폰에 지나치게 집중돼 있다. 위기 때마다 “미래 신사업 발굴”을 외치지만 실제 전환 속도는 더디다. 히타치처럼 기술 기반 B2B 솔루션 기업으로의 진화, 그 청사진을 고민하고 있는 것은 아닐까.
다음은 ‘제품’에서 ‘콘텐츠와 생태계’로 판을 옮긴 소니다.
소니는 한때 ‘워크맨의 전설’을 간직한 세계 최고의 가전기업이었다. 그러나 2000년대 이후 삼성과 LG 등 한국 업체의 공세에 밀려 몰락의 길을 걸었다. 하지만 지금의 소니는 다르다. 영화·음악·게임 등 IP 중심 콘텐츠 기업으로, 또 이미지 센서와 AI 로봇 등 고부가가치 기술 기업으로 재도약했다. 하드웨어에 집착하던 과거의 소니를 버리고, 콘텐츠와 플랫폼 중심의 생태계로 전환한 결과였다.
삼성전자 역시 소니처럼 ‘제품 중심 사고’에서 탈피해, 서비스·콘텐츠·생태계 중심 전략으로 눈을 돌려야 할 시점이다. 반도체나 디스플레이, 스마트폰처럼 하드웨어만으로는 더 이상 성장의 여지가 없다. 삼성은 소니를 통해 기술 기업이 콘텐츠 기업으로 성공적으로 변신한 사례를 주목하고 있는 것이다.
히타치와 소니의 공통점은 또 있다.
모두 조직문화와 경영방식의 전환을 통해 내부 혁신을 이뤘다는 점이다. 과거의 일본 기업들은 ‘느리고 비효율적’이라는 평가를 받았지만, 최근 성공적인 변신은 협업, 유연성, 그리고 장기적 안목의 경영이 핵심이었다. 삼성은 여전히 총수 중심, 수직적 조직문화, 단기 성과 중심 경영이라는 구조적 한계에 직면해 있다. 특히 창의성과 다양성이 요구되는 AI, 바이오, 콘텐츠 산업으로의 확장을 위해서는 조직의 체질과 철학 자체를 다시 써야 한다. 일본 기업의 실패와 재기를 통해 삼성은 자기 혁신의 거울을 보고 있는 셈이다.
히타치와 소니는 위기에서 회복하며 글로벌 시장에서의 신뢰와 브랜드 가치를 다시 쌓았다. 소비자나 파트너, 투자자들에게 '변화할 줄 아는 기업', '지속가능한 파트너'라는 신호를 준 결과다. 삼성도 지금, 기술력 이상으로 신뢰, 거버넌스, 사회적 책임 등 비재무적 경쟁력을 키워야 할 때다. 글로벌 고객은 기술 스펙보다 기업의 철학과 방향성을 점점 더 중시한다.
결국 지금 삼성전자가 히타치와 소니를 들여다보는 이유는 명확하다. 단순한 전략 차용이 아니라, 생존을 위한 본질적 전환을 고민하고 있기 때문이다. 초격차 시대는 끝났다. 이제는 새로운 패러다임의 리더십을 찾아야 한다. 선택과 집중, 기술과 콘텐츠, 수직과 수평, 통제와 창의. 어느 방향을 택하든 삼성의 다음 10년은 '변화의 깊이'가 생존을 결정짓는 시대가 될 것이다.
<히타치의 부활 과정>
히타치는 2000년대 초반 심각한 재정적 어려움에 직면했으나, 2009년 새로운 경영진이 들어서면서 대대적인 구조조정을 단행했다. 이 과정에서 비핵심 사업을 매각하고, IT 및 데이터 과학을 활용한 인프라 서비스로 사업 모델을 전환했다. 특히, IoT(사물인터넷)와 디지털 전환(DX) 분야에 집중하여, 제조업체와 유틸리티 기업에 경영 컨설팅 서비스를 제공하는 방향으로 나아갔다. 히타치는 또한 M&A(인수합병)를 통해 글로벌화와 기술력을 강화하는 전략을 취했다. 지난 10년 동안 약 40조 원을 M&A에 투자하여, IT 및 친환경 에너지 분야로의 확장을 꾀했다
<소니의 부활 과정>
소니는 2000년대 초반 하드웨어 중심의 사업 모델로 인해 큰 위기를 겪었다. 그러나 2015년 이후, 소니는 PC 및 플라즈마 TV 사업부를 매각하고, 게임(플레이스테이션), 영화, 음악 등 콘텐츠 사업에 집중하는 전략으로 전환했다. 이로 인해 소니는 2023년 약 10조 5천억 원의 영업이익을 기록하며, 삼성전자의 영업이익을 처음으로 초과하는 성과를 올렸다. 소니의 성공적인 부활은 콘텐츠 제작과 배급의 새로운 생태계를 창출한 데 기인한다. 이들은 하드웨어에서 소프트웨어 중심으로의 전환을 통해, 엔터테인먼트 분야에서 세계적인 기업으로 자리매김했다
<표>삼성전자가 주목하는 것
항목 히타치/소니 사례에서의 기대 요소
전략 방향 포트폴리오 재편, 고부가가치 집중
기술 모델 하드웨어 → 서비스·콘텐츠 전환
기업 체질 협업·장기 경영·조직문화 혁신
브랜드 회복 글로벌 신뢰와 기업 이미지 회복
삼성전자가 히타치와 소니를 벤치마킹 대상으로 연구하고 있는 것은 단순한 관심을 넘어, 위기 극복과 기업 체질 전환의 실마리를 찾기 위한 전략적 탐색의 일환이다. 때문에 이를 좀더 깊이 들여다 볼 필요가 있다.
그렇다면 히타치는 요즘 어떤 행보를 보일까.
히타치 제작소는 “자율 분산형 글로벌 경영”을 내걸고 있다.
트럼프 관세로 인해 혼란이 계속되는 세계의 물류 흐름. 비즈니스에 미치는 영향을 최소화할 수 있는 경영 방식은 어떤 것일지, 모두가 궁금해하는 부분이다. 히타치 제작소는 ‘자율 분산형 글로벌 경영’이라는 방식을 10년 전부터 모색해 왔다. <2025년 4월21일 일본경제신문>
자율과 분산이란 여러 국가나 지역이 부품이나 제품의 조달을 국경을 넘지 않고 자체적으로 완료한다는 의미다. 지역 생산 지역 소비라고도 할 수 있으며, 히타치의 경우 북미(주로 미국), 유럽, 일본, 중국, 아시아태평양 지역이다. 또한 4월부터 인도 사업을 분리해 6개 지역에서 공급망의 독립성을 강화하기 시작했다.
미국과 중국 사이에는 물자 교류가 거의 없기 때문에, 미국의 관세나 중국의 보복 조치도 그 영향이 작다. 의사결정 전체를 담당하는 것은 도쿄 본사이지만, 6개 지역에서 이상 상황이 발생할 경우 문제나 위기를 그 지역에서 차단할 수 있는 조직 체계를 갖추고 있다.
철도 운행 시스템을 지원하는 사업에서 얻은 노하우다. 예를 들어, 일본의 JR 중앙선 어느 역에서 문제가 발생하더라도 중앙선 전체에서는 다른 구간에서 운행을 계속할 수 있는 체제가 구축되어 있다.
똑같이 세계 어디서든 정치적 갈등이나 무력 충돌, 재난이 발생하더라도 히타치의 사업은 나머지 지역에서 계속될 수 있으며, 회사 전체적으로는 기능 마비를 방지할 수 있다. 실제로 코로나19 팬데믹으로 인한 공급망 혼란 시기에 이 체제가 효과적으로 작동했다.
싱가포르를 기반으로 하는 국제 정치학자 파라그 카나(Parag Khanna)는 “현대 외교 전략은 국경선뿐 아니라 기업의 공급망을 어떻게 유도하는지를 의미하게 되었다”고 분석한다. 경쟁국으로부터 공급망을 분리하는 것도 이에 포함된다.
트럼프 미국 대통령이 제조업의 자국 복귀를 목표로 하는 움직임도 마찬가지다. 세계는 미국 발 공급망 대재편으로 인해 더욱 '완성되지 않은 퍼즐'의 모습을 강하게 보여가고 있다. 그러나 비즈니스의 한 조각이 부족하더라도 기업은 생존하는 것뿐 아니라 성장해야 한다.
<자료;일본경제신문>
카나 박사의 추산에 따르면, 기업의 공급망의 총 연장 거리는 현재 모든 국가 및 지역의 국경선(해안선 포함)의 길이를 초과하고 있다 한다. 즉, 국가와 국가라는 '면과 면'이 아닌, 공급망으로 연결된 기업과 기업, 공장과의 공장 등 '점과 점'이 중요한 의미를 갖기 시작했다는 것이다.
이 '점과 점'이라는 관점은 중요하다. 이는 물자의 이동뿐 아니라 '사람과 사람'의 관계도 포함한다. 영업이나 생산 활동을 위한 이동뿐 아니라, 어디서 어떤 일이 일어나고 어떤 비즈니스 기회가 생기거나 사라지는지. 이러한 정보를 수집하고 분석하기 위한 연결망도 기업의 경쟁력을 좌우하게 된다.
정보의 수집과 분석 측면에서 일본 기업들도 다양한 노력을 기울여 왔다. 반도체 등 미일 하이테크 마찰이나 '전자 패전'이라고 불리는 경쟁력 후퇴를 경험한 히타치 외에도, 자동차 마찰로 흔들린 토요타 자동차도 지리적 위험을 어떻게 최소화할지 반복적으로 시도해 왔다. 토요타에는 2000년대 중반에 '인터내셔널 어드바이저리 보드'라는, 세계 각지의 지식층으로부터 정세 분석을 듣는 럭셔리한 인하우스(자체) 자문 기구가 있었다. 유명 외교관이나 위기 관리의 교과서라고 할 수 있는 '시나리오 플래닝'을 창안한 영국 쉘의 전 최고 경영자, 미국 연방준비제도이사회(FRB) 전 의장 등이 일본을 방문해 간부 및 간부 후보들에게 세계 정세를 해석하는 방법을 설명했다.
이후 리먼 브라더스 사태(2008년) 등이 발생하며 이 기구는 폐지되었지만, 토요타는 현재도 정세 분석과 로비 활동을 담당하는 사무소를 미국 수도 워싱턴에 100명 이상의 인원으로 유지하고 있다.
히타치의 중국 사업의 경우 연간 10조원 이상의 매출을 기록하고 있지만, 비상 시에는 사업을 일시 중단하고 정상화를 기다리는 방침이 제시되었다. 한편, 리창 중국 총리와의 관계를 강화하는 등 리스크 관리와 관계 유지 두 측면에서 노력하고 있다.
■ 자율 분산형 경영의 과제
자율 분산형 경영은 지리적 위험이나 재난에 대한 기업의 저항력을 높이는 데 효과적인 전략이지만, 몇 가지 과제도 존재한다. 조직이 자율적으로 움직이기 위해서는 각 부서가 독립적으로 의사결정을 수행해야 하며, 이로 인해 전체적인 통일성이나 협력이 손상될 수 있다. 또한 자율성을 높이는 과정에서 각 부서의 책임 범위가 불분명해져 조직 전체의 목표 달성이 어려워질 수도 있다.
때문에 자율 분산형 조직에서는 목표 설정과 책임 범위 명확화가 중요하다.
조직 전체의 목표를 각 부서가 공유하고, 각 부서의 활동이 해당 목표 달성에 기여하도록 해야 한다. 또한 각 부서의 책임 범위를 명확히 하고 책임의 소재를 분명히 함으로써 조직 전체의 효율성을 높일 수 있다. 아울러 각 부서의 성과를 적절히 평가하는 제도를 설계하고, 조직 전체의 목표 달성에 기여한 부서를 평가해야 한다. 자율 분산형 경영에서는 각 부서가 독립적으로 자원을 관리하기 때문에 비용이 증가할 수 있다. 각 부서가 유사한 자원을 보유함으로써 자원 중복이 발생하고 비용이 증가할 수 있다. 각 부서가 소규모로 활동하기 때문에 규모의 경제성을 활용하지 못해 비용이 높아질 수 있다. 따라서 조직 전체의 자원을 최적화하여 배분하고 각 부서의 활동을 지원해야 한다.
한편 자율 분산형 조직에서는 인재 육성 및 기술 표준화가 중요하다. 각 부서가 자율적으로 활동하기 위해 필요한 기술을 갖춘 인재를 육성해야 한다. 조직 전체의 기술 표준을 수립하고, 각 부서의 인력이 일정 수준 이상의 기술을 갖추도록 해야 한다. 각 부서의 인력이 경력 경로를 설계할 수 있도록 하여 동기부여를 높여야 한다.
히타치는 “답이 없는 시대에는 자율 분산형 조직으로 전환하여 빠르게, 저렴하게, 현명하게 실패하고 배우는 수밖에 없다”고 한다.
다음은 소니를 보자. 소니 그룹의 공동 창업자 모리타 아키오 회장은 자금을 자체 조달하는 직접 금융에 집착했다. 완전 시가 발행 증자나 개인 투자자 설명회 등을 통해 선구적인 역할을 하며 일본의 자본 시장 발전에 기여해 왔다.
현재의 소니 그룹(G)도 그 바통을 이어받았다. 금융 자회사 소니 파이낸셜 그룹을 스핀오프해 오는 9월 말에 직접 상장(다이렉트 리스팅)시키는 방안은 일본 시장에는 새로운 움직임이다. 신회사의 주식은 소니 주주들에게 분배된다. 20% 미만의 출자가 남아도 요건을 충족하면 비과세되는 ‘부분 분사’(파셜 스핀오프)로, 2023년도 세제 개편에서 인정되었다.
소니 FG의 상장에는 신규 주식 공개(IPO)라는 방법도 있었다. 분사와 직접 상장의 조합은 IPO와 비교해 과세로 인한 자금의 외부 유출이 없다는 등 장점이 있다. 다른 기업에도 참고가 되는 점은 “규모가 큰 재편이라도 비교적 짧은 기간 내에 주주 가치 훼손의 위험을 억제하며 실행할 수 있다”(소니G의 호리이 나오야 집행임원)는 점이다.
소니FG의 상장 후 시가총액은 1조 엔 규모로 예상된다. IPO라는 방법을 선택하고 소니G가 보유 주식을 매각한다면 약 8,000억 엔 규모의 주식을 다른 주주들에게 매각해야 했다.
많은 일본 기업들은 사업 포트폴리오의 재편이 과제다. 스핀오프를 적절히 활용하면 일본 주식 시장의 자본 규모에 구애받지 않고 대규모 재편이 용이해진다.
소니G가 스핀오프와 직접 상장을 선택한 것은 재무적 판단이 컸다. 본사인 소니 FG 모두 당장의 자금 수요가 없었기 때문에 주식 발행이나 신주 발행이 필요하지 않았다. 일본에서 스핀오프가 확산되지 않은 이유는 본사에 자금이 유입되지 않는 점이 거부감을 줬기 때문이다. 그러나 자금을 무작정 보유하는 경영 방식에서 벗어나기 시작한 현재는 스핀오프가 활용될 가능성이 높다.
과제도 있다. 주식 발행이나 공모 없이 투자자의 의견 없이 주관사인 노무라 증권이 참고 가격을 산정한다. 초기 가격이 어떻게 될지 예측하기 어렵다. “주주에게 분배되는 소니 FG 주식의 장부 가치는 소니 G 주식을 구매한 시점의 평가를 기반으로 하기 때문에 손익분기점이 일률적이지 않다”(노무라 증권)는 점도 특징으로, 주주에게 충분한 설명이 중요해진다.
최종적으로 성공이라고 할 수 있는지 여부는 주주가 보유한 두 주식의 가치가 합쳐서 2 이상이 되는지 여부에 달려 있다. 많은 일본 기업이 주목하는 상장 사례가 될 것이다.
■ 스핀오프가 기업 재무에 미치는 영향
- 스핀오프의 개요와 기업 가치 향상에 미치는 영향
스핀오프는 기업이 본업 외의 사업을 분리·독립시키는 전략으로, 경영 결정의 신속화를 통해 기업 가치 향상에 기여한다고 알려져 있다. 모회사와 스핀오프된 자회사는 각각 독립된 기업으로 운영되므로, 더 전문적인 경영 판단이 가능해지며 시장 변화에 유연하게 대응할 수 있다.
- 스핀오프의 재무적 장점
스핀오프는 IPO(신규 주식 공개)와 비교해 세금으로 인한 자금의 외부 유출이 없다는 장점이 있다. 또한 대규모 재편이라도 상대적으로 짧은 기간 내에 주주 가치 훼손 위험을 억제하며 실행할 수 있다는 점이 기업에게 매력적이다. 소니 그룹의 호리이 나오야 집행임원도 이 점을 강조하고 있다.
- 스핀오프의 시장 평가
스핀오프를 통해 시장 가치를 높인 사례로 제너럴 일렉트릭(GE)이 있습니다. GE는 2024년까지 3개사로 분할해 시장 평가를 높였다. 마찬가지로 'S&P 미국 스핀오프 지수'는 2023년 말 대비 36% 상승해 S&P 500 지수(27% 상승)를 상회했다.
- 직원에게 미치는 영향
스핀오프는 직원들의 감정에도 배려가 필요하다. IPO를 통한 매각이 아닌 동일한 주주 아래에서 재편되기 때문에, 직원들이 '팔려나갔다'는 느낌을 덜 받을 수 있다는 장점이 있다.
- 스핀오프의 글로벌 동향
미국에서는 스핀오프가 기업 가치를 높이는 수단으로 주목받고 있으며, 액티비스트가 스핀오프를 제안하는 사례도 예상된다. 일본 기업도 사업 포트폴리오 재편이나 자본 시장 규모에 구애받지 않는 대규모 재편을 위해 스핀오프를 적극적으로 활용할 것으로 보인다.
<지난>< pan>80년대 이후 히타치와 소니의 각 CEO의 임기 동안 주요 성과>
히타치 그룹
1. 가와무라 다카시 (1980-1989)
구조조정 및 사업 재편: 가와무라 CEO는 일본의 경제 불황 속에서 히타치의 사업 포트폴리오를 재편성하고 비효율적인 사업 부문을 정리했다. 이 시기에 전자제품과 가전 분야에서의 경쟁력을 강화하기 위한 노력이 있었다.
2. 나카니시 히로아키 (2009-2014)
사회 혁신 비즈니스 전환: 2008년 글로벌 금융위기 이후, 중서 CEO는 히타치의 전략을 전환하여 인프라 시스템, 정보통신 시스템, 전력 시스템 등으로 사업 중심을 이동했다. 이로 인해 2014년에는 영업이익이 사상 최대인 5800억 엔에 달했다.
M&A 및 글로벌 확장: 여러 기업 인수를 통해 글로벌 시장에서의 입지를 강화했다. 특히, 2021년에는 미국 IT 기업 글로벌로직스를 96억 달러에 인수하여 디지털 분야에서의 경쟁력을 높였다..
3. 히가시하라 토시아키 (2014-2021)
디지털 혁신 및 AI 사업 강화: 히타치를 "일본에서 가장 큰 AI 사업을 하는 기업"으로 자리매김하게 했다. 디지털 솔루션과 데이터 과학을 활용하여 제조업체와 유틸리티 기업에 경영 컨설팅 서비스를 제공하는 방향으로 나아갔다.
자회사 정리 및 집중화: 이 시기에 히타치는 22개의 상장 자회사를 정리하고, 573개의 자회사로 축소하는 구조조정을 단행했다. 이는 효율성을 높이고, 핵심 사업에 집중하기 위한 전략의 일환이었다.
4. 코지마 케이지 (2021-현재)
지속 가능한 성장 전략: 지속 가능한 성장을 위한 전략을 추진하고 있으며, 디지털 서비스와 사회 혁신을 중심으로 한 사업 모델을 강화하고 있다. 또한, 글로벌 시장에서의 경쟁력을 더욱 높이기 위한 다양한 노력을 기울이고 있다.
이처럼 히타치 그룹은 각 CEO의 임기 동안 사업 구조를 재편하고, 글로벌 시장에서의 경쟁력을 강화하는 데 중점을 두었다. 특히, 디지털 혁신과 사회 혁신 비즈니스로의 전환은 히타치의 미래 성장 가능성을 높이는 중요한 요소로 작용하고 있다.
소니 그룹
1. 오가 노리오(1989년–1995)
소니의 CD 플레이어와 같은 혁신적인 제품을 출시하며 회사의 글로벌 성장을 이끌었다. 그는 또한 소니의 음악 및 영화 사업 확장을 주도했다.
2. 이데이 노부유키 (1995–2005)
디지털 및 엔터테인먼트 사업의 성장을 이끌며 소니를 인터넷 시대에 맞게 변화시켰다. 그는 VAIO 노트북과 같은 제품을 출시하고, 소니의 글로벌 브랜드 가치를 높였다.
3. 하워드 스트링거 (2005–2012)
소니의 첫 외국인 CEO로, 영화 및 음악 사업의 현대화를 추진했다. 그러나 그의 임기 동안 전자 사업은 어려움을 겪었고, 2011년에는 '소니 쇼크'라는 실적 부진이 발생했다.
4. 히라이 카즈오 (2012-2018)
소니의 전자 사업을 재편하고, 비즈니스 모델을 디지털 및 엔터테인먼트 중심으로 전환했다. 그는 불필요한 사업을 정리하고, 게임 및 이미지 센서 사업에 집중하여 소니의 수익성을 회복했다.
5. 요시다 겐이치로(2018-현재)
소니의 CEO로서 지속 가능한 성장 전략을 추진하고 있으며, 엔터테인먼트 및 금융 서비스 분야에서의 성장을 강화하고 있다. 그는 소니의 글로벌 전략을 지속적으로 발전시키고 있다.
이와 같이 소니 그룹은 각 CEO의 임기 동안 다양한 전략을 통해 글로벌 시장에서의 입지를 강화하고, 디지털 혁신을 추진해왔다.
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