[해외 탑 CEO 6] 리드 헤이스팅스 넷플릭스 회장

[CEO저널=오영주 기자] 헤이스팅스는 ‘규칙이 많을수록 혁신이 더뎌진다’는 지론을 가지고 있는 사람이다. 이 때문에 넷플릭스 직원은 휴가나 경비처리는 물론 업무 장소 등 전반적인 시스템을 회사에 묶이지 않고 자유롭게 진행하곤 한다. 대신 헤이스팅스는 철저한 성과 중심 기업문화로 내보낼 직원과 남길 직원을 엄격히 구분한다. 그는 넷플릭스의 직원들에게 늘 시계를 보라고 강조한다. 회의 시간은 대부분 30분 안팎이다. 한국의 회의문화와 비교하면 넷플릭스의 기업문화는 혁신적이며 직원 친화적이라고 할 수 있다. 헤이스팅스는 리더로서 늘 호의적인 분위기에서 서로에게 도움이 되도록 먼저 솔선수범하는 리더이다.

“직원은 리더의 행동을 본다” 실천이 우선돼

“리더가 말만 해서는 안 됩니다. 직원들은 우리 행동을 봅니다”라고 말했다. 리드 헤이스팅스는 SNS 정보를 활용한 적도 없으며 앞으로도 사용할 계획이 없다고 밝혔다. 

왜냐하면 SNS는 남들에게 보여주고 싶어서 하는 말과도 같은 것이라 여기고 있기 때문이다. 그는 사람들이 하는 말보다 행동이 더 중요하다고 생각하는 사람이다. 그렇기에 SNS는 넷플릭스가 추구하는 방향과 맞지 않다고 여기는 것이다.

오히려 넷플릭스와 같은 결을 가지고 있는 스마트TV, 스마트폰이나 소니 플레이스테이션과 닌텐도 위 같은 콘솔게임기 등 전세계 1,500개 기기가 클라우드로 서비스하고 있다는 소식이다.

넷플릭스는 2013년 두 번째 변신에 박차를 가했다. 바로 ‘넷플릭스 오리지널’이라는 자체 제작 콘텐츠 양산이다. 

실례로 2013년 골든벨을 울린 ‘하우스 오브 카드’를 시작으로 에미상을 수상한 ‘오렌지 이즈 더 뉴 블랙’을 비롯해 경쟁력 있는 시리즈들이 넷플릭스로 독점 유통됐다. 넷플릭스의 제작방식은 소비자들의 취향 분석을 한 뒤 제작 때부터 반영하는 것이다. 이 것이 넷플릭스의 핵심 전략이며 경영이념이다.

넷플릭스의 성공 비결은 ‘자유로움’

리드헤이스팅스는 2020년 그의 손 때가 묻은 저서 ‘규칙 없음’을 펴냈다. 그의 저서에는 그가 수년간 고민한 끝에 결론 내린 기업 문화와 실제 경영활동에 관한 이야기, 그리고 수많은 사람들이 관심을 가질 넷플릭스의 에피소드가 담겨있다.

모호하고 확실한 정체성이 이렇다 하게 드러나는 것이 아님을 일반 기업의 정체성이라고 한다면 “넷플릭스의 기업문화는 확실성, 그리고 직선적으로 표현하기와 직설적 화법에 의미를 둔다”라고 그는 책에서 말하고 있다. 

그러면서 그는 정확성이 무엇을 뜻하는지 풀어서 설명했다. ‘하는 만큼 받는 것’ 가령, ‘적당한 성과를 내는 직원은 두둑한 퇴직금을 주고 내보낸다’와 같은 것이다. 또한 넷플릭스의 휴가 규정과 확인 절차는 규정도 없고, 확인도 하지 않는다. “복장 규정도 없지만, 벗고 출근하는 사람도 없다. 따라서 일일이 규정을 정할 필요가 없다”고 말하고 있다.

하이테크 인재를 구하는 닷컴 시장인 ‘하이어드’가 2018년에 실시한 조사에서, 기술직 근로자들은 가장 일하고 싶은 회사 1위로 넷플릭스를 지목했다. 

이는 구글(2위), 일론 머스크의 테슬라(3위), 애플(6위) 등을 제친 성적이다. 2018년에 실시한 무기명 조사 가장 행복한 직원 부문에서도, 넷플릭스는 다시 한 번 수천 개의 기업을 제치고 당당히 2위에 등극했다.

넷플릭스의 성공은 이례적이라는 말로는 모자란, 기적 같은 성과다. 뭔가 특별한 일이 벌어진 것이다. 기업들은 그들이 속한 산업의 생태계가 변할 때 대부분 도태된다. 

코닥은 종이 사진에서 디지털로 전환되는 과정에 적응하지 못했다. 노키아는 플립형 휴대폰에서 스마트폰으로 바뀔 때 흐름을 따라잡지 못했다. AOL은 전화접속 인터넷에서 브로드밴드로 전환하는 상황에 적응하지 못했다. 

한국과 넷플릭스의 ‘성공적인 결합’

헤이스팅스는 한국 콘텐츠에 대한 투자를 멈추지 않고 있다.

2016년 넷플릭스는 한국에 첫 진출을 시도했다. 이후 몇 년 만에 한국드라마 시장을 장악했다. 이제는 모임에 나가서 넷플릭스를 모르면 이야기에 참여하지 못할 만큼 몸집이 불어났다. 

넷플릭스를 이해하는 것은 한국드라마 제작진들에게도 기본 중의 기본이 됐다. 서점에도 넷플릭스 열풍이 불었다. 서가에는 ‘넷플릭스, 한국드라마 시장을 바꾸다’등의 제목으로 독자들의 시선을 끄는 책들이 진열돼 있기도 하다. 

현 상황을 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스는 어떻게 생각하고 있을까. 실제로 그는 한 인터뷰에서 “한국 콘텐츠엔 훌륭한 스토리텔링이 있다”고 칭찬했다. 

솔직하고 즉각적인 피드백은 누구나 불편해 한다. 그러나 그것에 익숙해질 때 인간은 한 단계 업그레이드 된다는 것이 그의 지론이다. 

헤이스팅스는 실수 방지책이나 규정을 고수하는 대신, 유연성과 자유와 혁신을 장려하기로 결정했다. 하지만 회사가 성장할 때 규정이나 통제 절차로 직원을 관리하지 않으면, 조직이 쉽게 혼란에 빠지고 만다는 사실 또한 잘 알고 있었다.

여러 해 동안 시행착오를 거치며 조금씩 진화를 거듭한 끝에, 헤이스팅스는 문제를 해결할 방법을 찾아냈다. 

스스로 내린 판단을 실행에 옮길 때 거추장스러운 절차를 밟을 필요 없이 오히려 더 많은 자유를 갖게 되면, 직원들은 좀 더 나은 결정을 내리게 되고, 회사도 책임을 묻기 더 쉬워진다. 그러면 상황에 더욱 기민하게 대처할 수 있고 더 즐겁고 의욕적인 분위기가 되어 민첩한 조직이 된다. 

실험적 계획엔 성공과 실패 따르기 마련

넷플릭스가 성공할 수밖에 없는 이유는 직원을 성숙한 인격체로 대우한다. 헤이스팅스는 일단 직원들의 판단력이 평균 이상이라고 전제한다. 애매한 문제를 해결할 때 필요한 것은 바로 그런 판단력이다. 절차가 아니라. 여기에는 반전이 있다. 넷플릭스는 직원의 성과에 대한 기대치가 매우 높다.

헤이스팅스는 “우리에게는 지금 우리 앞에 놓인 많은 점을 연결해 미래를 점칠 능력이 없다”라며 “오직 지난 일을 돌이켜보면 그 점들을 이어볼 따름이다”고 말했다. 이어 “하지만 여러분은 여러분의 앞날에 그 점들이 어떤 식으로든 이어질 것이라고 믿어야 한다”고 설명했다. 

덧붙여 “여러분의 배짱과 운명, 삶과 업보, 그 무엇이 되었든 여러분은 그런 사실을 믿어야 한다”라고 선언했다. 또한 “이런 시각은 한 번도 저를 실망시키지 않았고, 인생의 고비마다 나를 바꾸어 놓았다”라고 설명했다.

헤이스팅스는 이어 “중요한 것은, 점들을 어떻게 연결할 수 있을지 질문하도록 직원들을 독려해야 한다는 것이다. 

대부분의 경우 조직에 속한 사람들은 남이 해왔고 지금도 하는 방식을 답습하여 점을 연결한다. 이렇게 하면 현상 유지는 가능하다. 하지만 어느 날 누군가가 점들을 다른 식으로 연결하는 순간, 세상은 전혀 다른 모습이 된다”라고 말을 끝맺었다.